效的解決辦法是高層的決定或項目經(jīng)理依靠本身的管理及協(xié)調(diào)能力。
很多時候，資源的沖突主要是項目基線的建設缺乏規(guī)范，組員的工作在開始時不明確，項目經(jīng)理未能有效管理項目的進度，項目中任何工作上的延誤直接影響其他項目的啟動和進度。所以要解決項目經(jīng)理與部門經(jīng)理間對資源調(diào)配及管理的問題，企業(yè)必須建立項目基線的建設機制，鞏固項目經(jīng)理本身對項目實施的進度管理方法。所謂項目基線的建設機制包括明確的項目生命周期和合適的開發(fā)體系應用，在開發(fā)過程中各階段的工作量及資源需求（技術(shù)、工作范圍、責任等）必須明確及合理，這些都應該是立項的先決條件。
企業(yè)高層在確認項目的工作量，時間線，資源需求后，必須按實際的情況在適當?shù)臅r間段提供項目經(jīng)理所需的資源，但往往我們在實施過程中，調(diào)派到項目組中的資源多未能符合項目立項時所要求的數(shù)量和技術(shù)能力，所以項目經(jīng)理必須在獲得資源后，重新調(diào)整項目計劃及工作分派計劃，盡量利用已分派的資源考慮項目如何才能夠完成交付。建立項目的第一份風險評估和應變方案。重建后的項目計劃必須讓企業(yè)高層確認，有關(guān)風險評估及應變方案必須向企業(yè)高層匯報?？v然企業(yè)高層否決重建的項目計劃，仍然要求項目經(jīng)理按原計劃完成交付，但風險評估將可以保障項目經(jīng)理在項目真的受到延誤時，讓企業(yè)高層知道：“我已經(jīng)告訴了你結(jié)果會如何”的一個引子。
但這個機制并不說明項目經(jīng)理便可以讓項目延誤，當發(fā)現(xiàn)某組員的工作可能受到延誤，不能如期在指定時間釋放該組員時，應盡快與該組員的部門經(jīng)理及等待接收該組員的項目經(jīng)理進行溝通，提出有關(guān)風險，讓其他項目組能夠盡早建立應變措施，調(diào)整工作計劃，或另找其他資源代替。盡量降低項目組與部門間，或項目組與項目組間的爭議。
項目經(jīng)理在項目過程中必須讓企業(yè)高層明白當問題發(fā)生時，項目經(jīng)理所采用的措施如何降低企業(yè)的損失。這個管理環(huán)境的建設可以讓企業(yè)高層明確理解項目管理的真正價值，慢慢鞏固項目經(jīng)理的職權(quán)和提升項目經(jīng)理的能力。項目經(jīng)理及部門經(jīng)理本身職權(quán)在企業(yè)中有一定的約束，很多時候不一定能夠面對上司的壓力，同時應付交付的壓力，所以企業(yè)必須為項目管理提供一個適合的環(huán)境，建立有關(guān)的機制及流程。
在實施過程中，項目經(jīng)理必須不斷對計劃及工作進行評估，盡量利用項目管理五大變數(shù)（范圍，質(zhì)量，成本，時間，資源）的調(diào)整方法對項目進度定期監(jiān)控，定期進行調(diào)整，定期修改風險評估及應變方案，記錄調(diào)整后的結(jié)果對企業(yè)高層進行匯報，保證資源在指定的時間內(nèi)完成所交付的工作，在指定的使用期到達時解散資源，讓資源投入其他項目，盡量讓項目能夠如期完成。