展。盡量使所有管理人員所涉及的管理方面沒有重疊，這樣可以做到責(zé)任明確化，調(diào)配合理化。這只是我個(gè)人的意見，希望大家多多批評和指點(diǎn)。
分析4：項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目付全責(zé)，職能經(jīng)理付責(zé)資源調(diào)度
在實(shí)行強(qiáng)矩陣管理的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限應(yīng)該是比較大的，部門經(jīng)理更多的是服務(wù)的角色，占有服務(wù)的資源，在一個(gè)資源池中，項(xiàng)目經(jīng)理提出資源要求后部門經(jīng)理派出，項(xiàng)目經(jīng)理用完了就歸還，項(xiàng)目經(jīng)理要對項(xiàng)目的進(jìn)度，成本，質(zhì)量等付全部責(zé)任，解決項(xiàng)目經(jīng)理無謂占有資源等問題。
分析5：我們單位的做法
我們的做法是這樣的，在跨職能部門的項(xiàng)目中，必須每個(gè)職能部門要制定負(fù)責(zé)人跟進(jìn)特定的項(xiàng)目。他要對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，如果他沒有辦法協(xié)調(diào)自己部門的資源滿足項(xiàng)目的要求，會(huì)由項(xiàng)目經(jīng)理提交到職能經(jīng)理那里。通常情況下，因?yàn)檫@種跨職能部門的項(xiàng)目后面都有一個(gè)更大的老總負(fù)責(zé)，所以職能部門還是盡量優(yōu)先項(xiàng)目上的資源的。畢竟我們公司不是所有的工作全是項(xiàng)目，日常工作一般會(huì)為項(xiàng)目讓資源，但是結(jié)果是誰攤上項(xiàng)目，誰加班。雖然項(xiàng)目經(jīng)理不直接考核項(xiàng)目成員，但是職能經(jīng)理很在乎自己的部門是否在項(xiàng)目中成為拖后腿的部門，所以效率還是不錯(cuò)。總的說來，應(yīng)該有更大的壓力在職能經(jīng)理哪里，項(xiàng)目就可以得到資源。不知道說清楚沒有。
分析6：堅(jiān)持流程，堅(jiān)持職責(zé)，堅(jiān)持績效
在強(qiáng)矩陣管理模式的組織中，往往各組織在形式上建立了項(xiàng)目經(jīng)理、軟件開發(fā)組的崗位和職責(zé)。在執(zhí)行過程中，也有意識的強(qiáng)調(diào)各崗位的分工，但是總是被“資源約束”而不斷的打破“職責(zé)的清規(guī)戒律”。
建議：
堅(jiān)持流程：通過項(xiàng)目管理部（PM）、技術(shù)部（技術(shù)人員）兩個(gè)部門從組織上強(qiáng)調(diào)流程，并通過兩個(gè)組織間的“資源申請”和“資源評價(jià)”系統(tǒng)保持流程；
堅(jiān)持職責(zé)：在流程過程中，堅(jiān)持各組織的職責(zé)，并可以通過各組織相適應(yīng)的“考核指標(biāo)”引導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)自身職責(zé)；
3）堅(jiān)持績效：績效應(yīng)用是流程、職責(zé)執(zhí)行的”保證“，必須堅(jiān)持。
“說來容易，做來難”，只要有必勝的信念，我們總會(huì)有成功的機(jī)會(huì)的！
專家點(diǎn)評
黃紹良，昆山泓森信息科技管理顧問有限公司執(zhí)行總裁，美國PMI資格管理委員會(huì)大型項(xiàng)目管理專業(yè)資格認(rèn)證委員，中國管理科學(xué)研究院理事，中國科學(xué)院研究生院教授，北航軟件學(xué)院特聘教授，南開大學(xué)軟件學(xué)院兼職教授，澳洲墨爾本大學(xué)計(jì)算機(jī)系學(xué)士，加拿大約克大學(xué)工商管理碩士；國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，澳大利亞項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)，美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)等專業(yè)組織的認(rèn)證會(huì)員，是英國皇家計(jì)算機(jī)協(xié)會(huì)，澳大利亞計(jì)算機(jī)協(xié)會(huì)，歐盟資訊協(xié)會(huì)等組織的會(huì)員。
黃紹良點(diǎn)評：
我國大部分企業(yè)在推動(dòng)項(xiàng)目管理的過程中，從沒有考慮為項(xiàng)目管理建立一個(gè)高效的管理環(huán)境。導(dǎo)致管理流程脫節(jié)，帶來運(yùn)營上的瓶頸，更缺乏一套爭議提升的流程。所謂“巧婦難為無米之炊”，項(xiàng)目經(jīng)理無法發(fā)揮科技管理的最終效益，讓企業(yè)管理成本增加。
在80年代中期，我曾經(jīng)負(fù)責(zé)美國一家保險(xiǎn)公司科技部門的項(xiàng)目管理推廣，在最初的一年，部門高層積極參與，建立一定的管理機(jī)制，指派專人負(fù)責(zé)執(zhí)行及監(jiān)控，經(jīng)歷三年的努力才把管理規(guī)范完成，讓各人明白本身在部門中的職責(zé)及在項(xiàng)目中的角色。資源的職責(zé)與角色是成功推動(dòng)項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵因素，管理層及部門經(jīng)理必須明確知道資源如何利用，在那個(gè)時(shí)間段負(fù)責(zé)那個(gè)項(xiàng)目的工作。
在強(qiáng)矩陣管理模式下，一個(gè)人會(huì)參與一個(gè)或多個(gè)不同的項(xiàng)目，扮演不同的角色，項(xiàng)目經(jīng)理對資源的調(diào)用及管理只局限在已經(jīng)組合的成員中。組員本身的不同角色已經(jīng)成為組員的時(shí)間沖突，最有