有的公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，產(chǎn)品不斷更新，而公司的項目交付能力卻顯得明顯不足，項目實施延期或長期難以驗收交付，實施環(huán)節(jié)成了整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。關(guān)于影響項目進展的因素有很多，例如：成本、項目時間、干系人的態(tài)度、項目組內(nèi)部的分歧、項目出資人的期望、項目公司領(lǐng)導(dǎo)的期望、項目經(jīng)理的職權(quán)等等；這些因素都可能會影響一個項目的進展，同時也可能會導(dǎo)致項目的風險爆發(fā)，影響項目實施進度和效果的因素很多，為了解決問題的主要矛盾，我們需要抓住影響項目實施的主要因素作為切入點，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)了導(dǎo)致項目實施延期或超期的10個主要因素：
一、靜態(tài)數(shù)據(jù)準備
項目實施的靜態(tài)數(shù)據(jù)準備階段要求客戶方提供完整的基礎(chǔ)檔案以及截至某一時點的庫存余額、采購余額、銷售余額等。但是在手工作業(yè)模式下，原材料、半成品、成品等基礎(chǔ)檔案往往沒有統(tǒng)一的分類編碼體系，甚至沒有統(tǒng)一的名稱，而余額通常只明細到大類，基礎(chǔ)檔案和期初數(shù)據(jù)很難如期準備完整。即便花費了大量時間將數(shù)據(jù)整理完畢，其準確性也難以保證，導(dǎo)致不斷出現(xiàn)反復(fù)，核對修改數(shù)據(jù)，這樣經(jīng)常使得原計劃在一周內(nèi)完成的數(shù)據(jù)準備工作在一個月后才能完成，而實際的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生，這給后期的業(yè)務(wù)處理帶來很大的麻煩，導(dǎo)致項目總是與舊系統(tǒng)“并行”或是“模擬運行”，無法實現(xiàn)按計劃的順利切換。
數(shù)據(jù)準備環(huán)節(jié)是項目能否成功實施的關(guān)鍵之一，如果數(shù)據(jù)準備工作如期順利完成，項目實施就已經(jīng)成功了一半。一個良好的開端會給后期的項目實施帶來信心和希望，相反如果數(shù)據(jù)準備滯后或出現(xiàn)問題，會在項目一開始就使我們陷入被動局面。項目經(jīng)理在這一階段初期應(yīng)該明確地告知客戶如何提供完整的、準確的基礎(chǔ)檔案和期初余額，并協(xié)助客戶進行檔案的分類、編碼、整理，爭取按計劃如期完成。
二、不具備開始實施的基本條件，倉促啟動項目
項目啟動前客戶常一再強調(diào)時間的緊迫，最好是馬上派人來培訓、實施。實施顧問到達現(xiàn)場后才發(fā)現(xiàn)硬件網(wǎng)絡(luò)平臺基本不具備，培訓條件不具備，客戶對實施的認識基本沒有。一個客戶著急的要求：“馬上派人來安裝、培訓，我們都在等著呢，總經(jīng)理要求月底完成”。實施人員到現(xiàn)場培訓后客戶才發(fā)現(xiàn)，原來還要準備那么多的基礎(chǔ)檔案和期初數(shù)據(jù)，“看來這不是一兩天能完成的，你們先回去，等我們準備好了再開始實施吧?！痹谶@種準備不足的情況下啟動項目必然會造成大量的重復(fù)勞動，浪費大量人力資源。
時間緊迫，但要按客觀規(guī)律辦事，光有熱情是遠遠不夠的，項目實施是一項非常綜合的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目實施要遵循客觀規(guī)律。與其倉促啟動不如等待條件具備后再開始實施，只要項目按計劃正常進行，不但不會因此延長時間反而會節(jié)省很多的時間。
三、需求擴大
客戶經(jīng)常會認為軟件可以解決一切問題、代替管理，而這個問題能不能解決，項目的實施范圍、目標是什么都不清楚。項目越做越大，小型做成了中型，中型做成了大型，大型做成了超大型，都是需求擴大導(dǎo)致的不良結(jié)果。項目經(jīng)理應(yīng)該將重點放在對項目的控制方面，需求一擴大，就如同河堤出現(xiàn)了缺口，會越來越大，失去控制。
項目經(jīng)理一定要堅持一個最基本的原則：一般不要輕易答應(yīng)這樣的要求——你給我們做個什么。今天一個，明天肯定會有第二個，后天會有第三個……。只要你答應(yīng)一次，就會一個一個接踵而至，永遠沒有結(jié)束的時候，項目肯定會失去控制，也不可能最終驗收。為了把需求控制在一定的范圍，要避免與一般業(yè)務(wù)人員交談，樹立顧問的權(quán)威和信心，要以專家的姿態(tài)與客戶接觸。
對于中小型項目