作狀態(tài)。程序員是一個(gè)非常需要及時(shí)表?yè)P(yáng)的群體，他們一般很感性，而且工作也比較單調(diào)，生活比較封閉，一次真誠(chéng)的贊美，對(duì)他們起到的激勵(lì)作用勝過(guò)千百句語(yǔ)重心長(zhǎng)的教導(dǎo)。
?。?）滿懷期望的激勵(lì)
美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾在某學(xué)校做過(guò)一個(gè)心理實(shí)驗(yàn)，他隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(zhǎng)，極為認(rèn)真地說(shuō)：“這18名學(xué)生經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)定全都是智商型人才?！笔逻^(guò)半年，羅森又來(lái)到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過(guò)一般，長(zhǎng)進(jìn)很大，再后來(lái)這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績(jī)。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。由此我們受到啟發(fā)：管理者期望員工變成什么樣，他有可能就會(huì)變成什么樣。因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該注意給員工正面的期望，員工能感覺(jué)到你對(duì)他寄予的厚望，他也會(huì)因此加倍努力，希望不會(huì)辜負(fù)你的期望。在這個(gè)過(guò)程中，他的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性都得以充分的發(fā)揮，這樣他達(dá)到目標(biāo)的可能性也就會(huì)大大增加。
對(duì)于項(xiàng)目中的新員工，有些項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)認(rèn)為“他水平很爛，什么也不懂，不能給他安排什么工作”，有的項(xiàng)目經(jīng)理則認(rèn)為“他的潛力很大，很快就可以融入團(tuán)隊(duì)，勝任項(xiàng)目的工作”，這兩種不同的期望，可能會(huì)導(dǎo)致截然相反的結(jié)果。前者可能會(huì)真如項(xiàng)目經(jīng)理所說(shuō)的，長(zhǎng)期在項(xiàng)目中無(wú)所事事，無(wú)法融入團(tuán)隊(duì)，淪為給其他人打雜的閑雜人員；而后者則很可能迅速成長(zhǎng)，成為項(xiàng)目中的骨干。
（4）讓員工參與管理
只有專制蠻橫、自信過(guò)頭的項(xiàng)目經(jīng)理才會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目管理是自己一個(gè)人的事情，一個(gè)真正凝膠型的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該讓員工參與到管理工作中來(lái)，這樣才能真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧，并激發(fā)每個(gè)員工的主人翁精神、獲得成就感。讓員工參與管理最重要的是建立一種互動(dòng)式管理機(jī)制，在重要環(huán)節(jié)讓員工參與進(jìn)來(lái)，聽(tīng)取不同的聲音，做出科學(xué)的決策。
?。?）對(duì)員工保持寬容
項(xiàng)目管理中要允許員工失敗，允許達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)于員工存在的問(wèn)題，不能一味批評(píng)，求全責(zé)備，而應(yīng)該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。
當(dāng)然適當(dāng)批評(píng)也是必要的，批評(píng)員工前，應(yīng)先對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的亮點(diǎn)，比如工作態(tài)度、方法、已取得的成果等進(jìn)行認(rèn)可，保護(hù)他已有的成就感，然后再就事論事的進(jìn)行分析，讓人如沐春風(fēng)。