敏捷方法不過就是幾個業(yè)務(wù)人員跟開發(fā)人員坐在一起，桌子上擺上比薩餅，拿起比薩餅就吃同時就開始動手寫代碼，沒有任何架構(gòu)設(shè)計、流程、工具及操作方法，而實際上敏捷方法是需要計劃的，也需要清楚地定義執(zhí)行流程。在快速開發(fā)環(huán)境中，使用一些工具來管理開發(fā)過程也是非常必要的。
“沒有規(guī)范的敏捷就像是創(chuàng)業(yè)公司初創(chuàng)之時的那種激情，而真正卓越的公司針對它們的目標和環(huán)境既有規(guī)范又有敏捷性，兩者缺一不可。”
真正有效地實施某種敏捷方法要求項目團隊中的每個人都有更強的技能和自我管理能力：
“盡管聽起來跟通常的理解不同，但是敏捷其實是一種高度規(guī)范的方法。敏捷不等同于隨心所欲。大多數(shù)人適應(yīng)它的過程都會比較艱難。”
2．非此即彼論
從事敏捷的人士中有一些人高調(diào)地鼓吹Scrum和極限編程的好處，達到了一種非黑即白的境地。要不你就完全地采用這些具體的方法，要不你就根本不是敏捷。實際情況是：
敏捷方法包括Scrum背后的原理，可以根據(jù)不同類型的項目制定，還可以根據(jù)需要同其他的項目管理方法結(jié)合起來使用，獲得靈活性和控制性之間的平衡。
在純敏捷的方法和傳統(tǒng)的瀑布模型之間有很多其他的選擇。而讓一個機構(gòu)變得更敏捷，可以漸進地采用一些新的方法，而不是一夜之間變成純敏捷，如圖1.4所示。
3．傳統(tǒng)開發(fā)方法死亡論
這是另外一種誤解，認為傳統(tǒng)的開發(fā)方法及所有跟此相關(guān)的實踐論和工具都過時或沒有意義了，將被敏捷的方法、實踐論和工具完全取代。實際情況是：
對于特定的項目，根據(jù)項目的風險、復雜程度及其他因素，很多時候傳統(tǒng)的項目驅(qū)動的開發(fā)方法仍然有效。
圖1.4 非此即彼論
有很多方法可以在傳統(tǒng)方法中應(yīng)用敏捷的原理使之變得更加敏捷。
同樣，在需要的時候，也有很多方法在敏捷方法中采用傳統(tǒng)的實踐論和工具，以獲得更多的控制和可預(yù)測性。
4．敏捷只是加快速度而已
軟件開發(fā)類的項目，越來越多地被人們冠以“急行軍”的名目。愛德華·約頓定義了何為“急行軍”項目。
“很簡單，急行軍項目就是項目實際的資源需求超過分配資源的50%以上。在大多數(shù)項目中意味著，以下的某個限制被強加給了項目：
項目時間在合理的預(yù)算基礎(chǔ)上被壓縮了一半，如一個預(yù)計12個月的項目被要求在6個月內(nèi)完成……
項目團隊人員跟同等規(guī)模的項目相比減少了一半……
項目預(yù)算和其他的資源被減半……
對功能和性能的需求或其他技術(shù)上的要求翻倍于通常情況……”
通常來說，“急行軍”項目就是指要求項目團隊不改變項目的執(zhí)行方法，但以更快的速度完成同樣的工作。這種粗暴地壓縮項目時間的行為非常令人擔憂，有很多潛在的風險。
約翰·伍登是非常著名的執(zhí)教加利福尼亞州大學洛杉磯分校的籃球教練?！霸诩s翰·伍登的最后12年執(zhí)教生涯中，加利福尼亞州大學洛杉磯分?；@球隊獲得了10次全美大學生體育學會冠軍。而在他執(zhí)教該隊的27年中，沒有任何失敗賽季。他們的88場連勝紀錄可能永遠無法超越。”約翰·伍登跟他的隊員說：“再快點，但是別著急?！奔涌焖俣刃枰玫募o律和更多的訓練，而著急只是粗暴地加快速度，使成功率下降。
5．敏捷只適用于開發(fā)部門
很多人認為變得敏捷只對產(chǎn)品開發(fā)部門有好處，這是業(yè)務(wù)部門中常見的誤解：只要使產(chǎn)品開發(fā)部門變得更加敏捷、效率更高，就可以解決所有問題。事實是，變得敏捷不只影響產(chǎn)品開發(fā)部門，同時也要求業(yè)務(wù)部門承諾同開發(fā)部門非常緊密地合作。同時還要求轉(zhuǎn)變整個組織的文化和思維方式。
如果沒有管理層的鼎力支持和長期承