些大而空的假設(shè)。
項目經(jīng)理包括他們的上級很多時候只關(guān)注成本和時間。有時候業(yè)務(wù)價值看起來毫不重要，重要的是時間、時間，還是時間，業(yè)務(wù)價值似乎唾手可得。另外一部分人則把重點放在項目范圍和具體需求上，而不是項目最終要實現(xiàn)的價值……人們做了一個假設(shè)，就是在約定的時間和成本內(nèi)實現(xiàn)項目的范圍就是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)價值。
在吉米·卡佩拉發(fā)表演講的那次PMI會議上，有個波士頓地區(qū)的幾個CIO參加的小組討論。他們明確地傳達出這樣的信息：當今世界，成功的項目經(jīng)理應(yīng)該不僅僅是管理成本和時間，而應(yīng)該專注于成功地實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值。這要求項目經(jīng)理重新思考這些因素并在其間尋找一種平衡。例如，過分強調(diào)對項目成本和時間的管理可能帶來負面效果：
為控制成本和時間，用戶需要在項目開始時簽署需求文檔，在這之后任何的需求變動都被嚴格控制和盡量減少。
項目進入設(shè)計階段后，為控制可能發(fā)生的變更，用戶很少參與產(chǎn)品開發(fā)。
項目沒有獲得預(yù)期的業(yè)務(wù)價值，可能有如下原因：
用戶沒有充分地細化需求或需求沒有被充分地定義。
項目團隊沒有理解用戶需求或業(yè)務(wù)需求發(fā)生了變化。
根本原因可能在于所采取的項目管理方式。選用一種不合適的項目管理方式可能導(dǎo)致既沒有達到成本和時間管理的要求，也沒有實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)價值。
過多地強調(diào)成本和時間管理導(dǎo)致對項目范圍的嚴格管理，讓用戶很難及時充分地提供反饋及對發(fā)生的變化做出快速響應(yīng)。
如果環(huán)境是快速多變的，則應(yīng)該采用完全不同的方法，對滿足業(yè)務(wù)需求這個目標有足夠的重視并且保持相當?shù)撵`活性。反之，如果采用的方法強調(diào)管理成本和時間，則難以獲得成功。
在不明確的環(huán)境中，應(yīng)該換種方式，保證一定的靈活性和對用戶需求的響應(yīng)能力。
“傳統(tǒng)的項目經(jīng)理注重以用戶需求作為項目范圍的定義，并致力于將這些需求實現(xiàn)。敏捷項目經(jīng)理則更注重實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值，會持續(xù)地檢查當前的項目的范圍是不是真正實現(xiàn)了對應(yīng)的業(yè)務(wù)價值。”
正常情況下，對成本和時間的估算的準確度不會高于用戶需求的準確度，當然這也不妨礙根據(jù)大略的用戶需求在項目前期建立起一套預(yù)算，然后在項目進展過程中逐步細化。
吉姆·哈史密斯在《敏捷項目管理》中提出了圖1.3所示的敏捷項目管理三角形。
圖1.3 敏捷項目三角形
敏捷項目管理強調(diào)為用戶創(chuàng)造價值。用戶會直接介入開發(fā)并且在整個項目過程中會調(diào)整需求以最大化項目所創(chuàng)造的價值。在今天：
要求用戶在項目開始前就提出所有業(yè)務(wù)需求是不切實際的。
很多情況下，最后的業(yè)務(wù)成果跟軟件應(yīng)用解決方案是緊密交織在一起的，要得到好的成果必須采用更協(xié)同的和更集成的方式。
項目管理變得越來越敏捷，這給那些依靠項目管理規(guī)范的條框來保證項目成功執(zhí)行的項目經(jīng)理和機構(gòu)提出了一系列問題：
敏捷方法將如何影響已有的項目管理模式？是否還需要傳統(tǒng)的項目管理方法？
如何調(diào)和傳統(tǒng)的項目管理實踐方法，如在PMI的《項目管理知識體系指南》中介紹的那些，很多年來已經(jīng)成為項目管理的基礎(chǔ)。
敏捷項目管理將如何影響未來的項目管理？它是否會從根本上改變項目管理所扮演的角色？一個項目經(jīng)理成功應(yīng)用敏捷方法需要學習什么新的技能？
要找到這些問題的答案不是那么容易的，它們對企業(yè)和項目經(jīng)理來說是關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題。
1.6 常見的對敏捷的誤讀
我們對敏捷的認識還在快速發(fā)展中，但是一些對于敏捷開發(fā)的誤讀卻一直存在。我們需要澄清這些誤讀，客觀地認識敏捷的好處、不足及實施敏捷所需要的條件。
1．比薩論
有些人認為