跟風(fēng)。敏捷方法確實有巨大的發(fā)展?jié)摿?，但也有跟其他熱門事物有同樣的問題：
那些咨詢顧問把敏捷當(dāng)成解決一切疑難雜癥的靈丹妙藥，不管不顧地推銷出去。
很多公司和項目經(jīng)理都想要跳到這個浪潮中來，進一步造成了行業(yè)熱情過于高漲。
結(jié)果可能是：
一頭扎入敏捷方法，把這當(dāng)成一條成功捷徑，卻沒有真正理解成功實施敏捷所要付出的努力，結(jié)果只能是流于表面的敏捷，成功機會渺茫。
在企業(yè)環(huán)境和文化不適應(yīng)敏捷方法的企業(yè)中實施。
在某些不適宜的項目上實施，這些項目不適合或沒有辦法既有一定的靈活性又有一定的控制性。
當(dāng)我在為本書進行調(diào)研時，我研究了當(dāng)年實施六西格瑪?shù)囊恍┢髽I(yè)。
當(dāng)時有些企業(yè)就是抱著包治百病的想法來實施六西格瑪?shù)?，有很多認證的六西格瑪綠帶、黑帶等專家。但是如果仔細觀察，你會很快發(fā)現(xiàn)他們根本就不夠深入。
另一些企業(yè)甚至不一定看得出它們在實施六西格瑪，因為它被完美地整合到了業(yè)務(wù)中。它們花時間去深入理解六西格瑪背后的原理。這些公司將過程改進方法同自己的業(yè)務(wù)運營緊密結(jié)合，六西格瑪?shù)姆椒ㄖ皇撬鼈儾捎玫闹T多方法中的一種。
我注意到另一個現(xiàn)象，我們迎接新事物到來的同時都要打破舊勢力。很多時候我們需要從原有的方法中學(xué)習(xí)和總結(jié)，但是有的人認為舊的方法已經(jīng)完全過時，當(dāng)人們轉(zhuǎn)向新的方法如六西格瑪和敏捷方法的時候，他們就遺忘了從原有方法中所學(xué)到的東西?，F(xiàn)在有一種傾向，傳統(tǒng)開發(fā)模式及從中獲得的總結(jié)都徹底過時了，已經(jīng)被敏捷完全取代了，其實完全不是這么回事兒。我們不能忽視和忘記過去積累的大量的知識。有很多理論現(xiàn)在依然有效，如《項目管理知識體系指南》中的很多理論。我們只是需要動些腦筋，將它們應(yīng)用到不同的場景中。本書的一個主要目標(biāo)就是避免這種包治百病的理論，提供客觀的、沒有偏見的關(guān)于敏捷的觀點——解釋在何種情況下適合純敏捷方法而何種情況下適合傳統(tǒng)方法，又或者兩者綜合的方法更加有效，介紹如何將敏捷方法和其他方法融合及怎樣更深入地理解所有的方法并成功地使用它們。
1.5 對項目管理的影響
權(quán)威機構(gòu)Standish集團發(fā)布的一個“2009年CHAOS報告”中顯示，只有比例非常低的項目達到了它們預(yù)期的目標(biāo)。Standish集團總裁吉姆·約翰說：“今年的數(shù)據(jù)顯示項目成功率有顯著下降，只有32%的項目按照計劃的時間和預(yù)算實現(xiàn)了項目需求……有44%的項目沒有按時完成，超出預(yù)算，并可能沒有實現(xiàn)所有的項目需求。多達25%的項目直接被叫停而從來沒有投入使用過?！?/span>
Corporate Executive Board公司的杰米·?卡佩拉提供的數(shù)據(jù)顯示了類似的結(jié)論。該公司做了一項研究，得出超過50%的項目達到了它們對成本和時間上的要求，但是并沒有實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)價值。這兩份報告都表明，需要對項目管理的執(zhí)行方法做深入的研究以發(fā)現(xiàn)到底什么地方出了問題。
多數(shù)情況下可能有以下兩個問題的其中之一：
分強調(diào)對成本和時間的控制，而喪失了對獲取業(yè)務(wù)價值這一目標(biāo)的關(guān)注。
有些項目需求不明確，難以在前期定義，在這樣的項目中采用嚴格控制的傳統(tǒng)瀑布模型是一個錯誤的選擇。
圖1.2所示的傳統(tǒng)新項目管理的三角形是已經(jīng)被使用了多年的項目管理方法。
圖1.2 傳統(tǒng)新項目管理的三角形
如果一個項目在限定的時間、預(yù)算和可使用資源內(nèi)，以可接受的質(zhì)量完成了所規(guī)定的項目范圍，就是成功的項目。這是很長時間以來項目管理所奉行的標(biāo)準(zhǔn)。在經(jīng)典三角形中沒有提到實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值的目標(biāo)，除非我們假設(shè)完成規(guī)定的項目范圍就是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)價值，這是個有