項目進度、范圍等等。對于小的項目來說，也許不會出現(xiàn)什么戲劇性的變化需要項目控制委員會做決策，所需要做的也許是和關鍵項目干系人做一個很短的溝通并共同作出決策如何處理這些變更。但是作為項目經(jīng)理，千萬不要因為需求小就想都不想接受這些變更，必須征得所有關鍵項目干系人的認可后方可接受，以免為項目帶來不可預見的后續(xù)影響，你自己成為了這個影響的替罪羊。
5. 風險管理
正因為上文提到的不可預見性和不確定性，所以項目總是存在著或大或小、或多或少的風險。失去對項目風險的有效管理是導致項目失敗最主要原因之一。哪怕是小項目，都必須在項目的開始階段識別出項目風險并評估出排在最前面的那些風險(Top 5 or Top 10)做為觀察和跟蹤的重點，并在項目進展過程中持續(xù)關注那些新出現(xiàn)的風險，對項目風險進行重新排列。
6. 項目交付物
項目交付物的描述是項目團隊用來產(chǎn)出交付物的依據(jù)。如果不記錄下來，那就可能會導致著項目成員可能按照他的個人理解去做，最終無法產(chǎn)生我們所期望的交付物。所以必須清楚、毫不含混地定義項目交付物并形成文檔，項目的大小在這里的體現(xiàn)只會是文檔篇幅的大小而已
以上六點是任何規(guī)模的項目都必須重點管理的東西，規(guī)模的不同在這里的含義是工作量的不同和管理方式的不同罷了。