，一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個性化和過程不確定性強的特點，所以必須要求職能管理部門對項目部的職能服務(wù)是直接的——職能部門按項目管理的要求和項目部的人力資源預(yù)算，向項目部直接派出職能管理人員。
另外，直接服務(wù)不僅可提高項目部職能管理水平，而且可以通過派出人員對項目生產(chǎn)過程的深度參與，實現(xiàn)職能管理部門對項目生產(chǎn)過程和對項目部的更為有效地控制?，F(xiàn)實中很多工程公司，由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位，直接服務(wù)能力并未有效建立，雖往項目部派出一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問題，實際上發(fā)揮不了作用，基本處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統(tǒng)的間接行使做法。這不僅導(dǎo)致項目部職能管理水平差，而且致使公司對項目的監(jiān)管很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)。
(四)權(quán)力體系環(huán)境：“兩權(quán)合一”代替“兩權(quán)分離”，項目部被常設(shè)部門肢解和內(nèi)化
傳統(tǒng)模式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權(quán)力均配置給部門(領(lǐng)導(dǎo))，行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)的“兩權(quán)合一”是其主要特征。項目管理模式下，項目部對人員常規(guī)上不可能有行政管理權(quán)，而是擁有必須的適當(dāng)類型的業(yè)務(wù)管理權(quán)。因此，必須在制度上做出明確規(guī)定，對常設(shè)部門原完整管理權(quán)進(jìn)行分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權(quán)配置給項目部，使外環(huán)境具有“兩權(quán)分離”的特征。當(dāng)前很多工程公司，沒有實現(xiàn)“兩權(quán)分離”，即使賦予項目部相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理權(quán)，也會因部門業(yè)務(wù)管理權(quán)的同時完整存在而無法有效行使。項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會聽命于部門領(lǐng)導(dǎo)，基于業(yè)務(wù)管理權(quán)而構(gòu)建起來的項目部組織體系，實際上被常設(shè)部門肢解、進(jìn)而替代和內(nèi)化。
(五)業(yè)績管理環(huán)境：
“體系混同”代替“體系分離”，項目部業(yè)績管理只有規(guī)范的形式，沒有規(guī)范的效果
圍繞業(yè)務(wù)完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系;在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準(zhǔn)備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。傳統(tǒng)組織管理模式下，兩類組織體系完全重合，即完全由常規(guī)業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)。而在項目管理模式下，業(yè)務(wù)體系以臨時項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務(wù)單位從以前業(yè)務(wù)完成過程的主導(dǎo)者變成了配合者，因此，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不再是完全重合的。業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系，要想良好運行，都必須要有各自相應(yīng)業(yè)績管理體系相配套。
因此，傳統(tǒng)管理模式下，因兩類組織體系重合，兩類業(yè)績管理體系(分別稱為業(yè)務(wù)績效管理體系和企業(yè)績效管理體系)也是重合的;項目管理模式下，因兩類組織體系分離，兩類業(yè)績管理體系也應(yīng)是分離的。
研究發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系進(jìn)行了一定程度的分離，但兩類業(yè)績管理體系卻仍然還是重合的——準(zhǔn)確的說是“混同”的。在此情況下，收入分配體系仍然具有傳統(tǒng)模式下的特征，比如：薪資結(jié)構(gòu)中直接來自項目的收入部分所占比例較低;部門領(lǐng)導(dǎo)的分配權(quán)很高;部門可分配資源占人員全部收入的總量比很高等。這就導(dǎo)致項目參與人員和各級部門領(lǐng)導(dǎo)來自項目部的激勵非常弱。
考評體系也同樣存在傳統(tǒng)模式下的特征，比如：仍是固定時點的考評周期、行政等級的考評過程、權(quán)重式的計算模式和綜合性的結(jié)果處理方式等，導(dǎo)致項目參與人員和各級部門領(lǐng)導(dǎo)來自項目部的約束非常弱。這樣，實際上等于用管理企業(yè)的辦法管理項目，或者說用“企業(yè)管理”代替“項目管理”，結(jié)果，項目部雖然可以按高層領(lǐng)導(dǎo)要求，強行采用項目管理制度中規(guī)定的規(guī)范方式對項目參與人員進(jìn)行分配和考評，但最終的結(jié)果只可能是流于規(guī)范的形式，而不會達(dá)到規(guī)范的激勵和約束效果。