成本策劃，甚至預算也比較粗糙。多數(shù)施工企業(yè)在商務(wù)階段會采取差異報價，如果項目中標，差異的報價就需要進行合理的調(diào)整。對于一些采用報價下調(diào)多少百分比的，也需要進行細致的調(diào)整，施工企業(yè)如果沒有“先算后做”的思路，公司與項目部在成本上就容易產(chǎn)生爭議，從管理的角度看，就是項目的目標成本不清楚。
(2)沒有成本過程管理的細化制度，或者制度沒法操作，不能發(fā)揮作用。成本的管理涉及很多環(huán)節(jié)、很多方面，小到一筆接待費，大到專業(yè)的分包，如果沒有細化的管理制度，一方面在執(zhí)行中，具體執(zhí)行者就沒有相應(yīng)的標準，另一方面公司也無法對執(zhí)行者進行有效的監(jiān)督。
(3)有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導致成本失控。如果制度執(zhí)行流于形式，或者制度執(zhí)行因為個人的個性和好惡而形成差異，可能導致項目的成本差異巨大。
(4)相關(guān)成本環(huán)節(jié)故意彎曲成本實際，損公肥私。企業(yè)領(lǐng)導一般比較擔心和關(guān)注的方面，企業(yè)往往借助于項目的審計，但審計的環(huán)節(jié)形式化，在國內(nèi)目前的市場環(huán)境和人員職業(yè)化程度不是太高的情況下，項目成本失控成為必然。
(5)沒有考核制度或者成本與項目組利益相關(guān)性太弱。如果利益與項目組的利益沒有相關(guān)性或者相關(guān)性太弱，項目組對成本控制的動力就會非常弱，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會弱化。
大型施工企業(yè)集團項目管理相對良好，中小型施工企業(yè)的項目管理相對薄弱，總體來說，項目管理的問題依然非常突出。
施工企業(yè)項目管理涉及的環(huán)節(jié)多、項目周期長，任何環(huán)節(jié)的不規(guī)范，都可能給企業(yè)帶來經(jīng)濟和聲譽上的損失。筆者在咨詢的過程中看到過單個項目虧損25%的驚人案例，也在媒體上看到驚人的質(zhì)量和安全事故。這些事情的發(fā)生，固然有客觀的原因，但企業(yè)和項目組主觀的原因也非常多。仔細分析我們發(fā)現(xiàn)，項目管理中出現(xiàn)的問題多數(shù)可歸結(jié)于管理和人兩個因素，而管理的改進則可以降低人員差異引起的各類問題，因此，加強項目管理極為重要。