們來看看經(jīng)理們在實施過程中，需要做些什么工作？
1、填表打分
從實踐發(fā)現(xiàn)，一個績效管理系統(tǒng)是否成功很大程度上取決于經(jīng)理們所提供評分的準(zhǔn)確性和公正性。然而，經(jīng)理們在這一環(huán)節(jié)表現(xiàn)恰恰是最弱的。
人力資源部必須培養(yǎng)經(jīng)理們觀察和評價員工的能力。案例中的王總監(jiān)也為員工打分了，一定是機械地打分，或者說是隨意的。不然也不會激怒李工并引起他強烈不滿，其他的44名工程師沒來找他并不代表沒有意見。王總監(jiān)可能認為填表是一種負擔(dān)，是一場無用的數(shù)字游戲。這就導(dǎo)致了王總監(jiān)在自認為一碗水端平的公正情況下，仍然遭受到下屬對評估結(jié)果的質(zhì)疑.
2、績效反饋
績效反饋的目的之一是幫助員工了解不足之處并改善以提高工作績效。然而在現(xiàn)實中，經(jīng)理們往往不愿意直接批評或指出員工的缺點，大多是秉承贊揚和鼓勵的原則。有些員工會誤解為績效考核也就是走個形式。很顯然，案例中的王總監(jiān)并沒與李工做績效評估面談，否則，李工也不會將積壓的怒火一股腦地發(fā)泄出來。
筆者認為，李工在此之前對自己的工作肯定有一個自我評估：包括做了哪些工作，進展如何，結(jié)果如何，收益如何……他需要的是一種認可和具體建議，而不是一直被上司籠統(tǒng)的評定為：希望更上一層樓！李工煩惱的根源，是得不到來自上司的具體建議，自己只能像老黃牛一樣不知方向地埋頭苦干。。因此，王總監(jiān)應(yīng)該意識到，評估績效面談的目的是告訴員工哪些工作是有益的，停止無益的工作，并對某些方面進行改善。
3、制定目標(biāo)
目標(biāo)的制定需要評估人與被評估人雙方進行。一般而言，先由公司經(jīng)營層制定公司目標(biāo)，再由人力資源部逐步分解成各個職能部門的工作目標(biāo)，然后職能部門負責(zé)人向部門員工進行宣傳落實，最終達成員工的工作目標(biāo)，并簽訂績效考核書。至此，績效評估才有了實施的堅實基礎(chǔ)。在績效管理系統(tǒng)運行的過程中，經(jīng)理們扮演的角色是重要的。
那么，在績效管理系統(tǒng)中，經(jīng)理們的作用將是無價值的，與“橡皮圖章”無二樣。因此，經(jīng)理們，你們要切實把握好“績效評估”這道關(guān)，做好員工管理工作，而不要像王總監(jiān)一樣，成了績效評估的“橡皮圖章”！ 經(jīng)理們的“誠實”對績效管理系統(tǒng)的成功甚至起到了決定性作用。如果經(jīng)理們不仔細地檢查評分標(biāo)準(zhǔn)、不審查下屬的評分。