目后續(xù)階段的基礎和依據，是減少紛爭以及項目成功的關鍵。
減少軟件項目紛爭的一個重要控制措施是建立嚴格的變更控制制度。項目進行過程中，項目的環(huán)境和條件在不斷變化，導致需求和范圍也在變，有增、有減也有修正。一般上變更對項目都有影響，有時影響是巨大的，嚴重的，所以變更必須控制。
嚴格的變更控制制度要求甲乙雙方的項目經理對每一次變更的必要性和影響評估必須充分論證，并正確認識到變更的影響，正式簽字確認。這樣可以有效的抑制變更的隨意性、變更頻度、減少對項目正常實施的干擾和影響，可以避免因變更隨意性或項目失控所引發(fā)的紛爭。減少軟件項目紛爭的一個最有力手段是及時良好的溝通。合同一旦簽訂，甲乙雙方就是“同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)士”，為的是項目成功這一共同目標。項目發(fā)生矛盾和困難不可避免，但如果雙方能夠相互理解、充分溝通、精誠協作，問題是可以解決的。如果只顧自身利益，不懂得合作與妥協，只能兩敗俱傷。為了達到及時溝通，最好甲乙雙方等項目干系人組合成立一個PMO(項目管理辦公室)，定期舉行項目實施會議，依據制定好的時間基線和質量基線實時監(jiān)督項目進度、質量等目標的實現，發(fā)現機會或偏差、認真查找問題、立即采取利用或補救措施，化解矛盾紛爭，或扼殺矛盾紛爭于萌芽之中。
減少軟件項目紛爭的一個重要的保障措施是做好風險預算。一旦發(fā)生矛盾，必須控制和處理，一般要產生費用，如果沒有資金保障，矛盾和紛爭難以解決。
一種是確實因為自身責任問題產生的矛盾紛爭，必須支出進行補救或賠償的，才能夠消除和化解;一種是未能確定責任主體，需要借助其它工具手段或第三方來認定的，也需要暫時為鑒定付出代價，比如項目驗收時需聘請第三方評估機構，如果沒有資金預留很難執(zhí)行。這兩種情況一般會從風險預算中支出。有一些建設單位(甲方)由于缺乏項目管理經驗，在建設初期忽視了這份風險預算，那只能選擇成本低的談判方式，但這種單一方式有時并不能有效地解決問題，而是陷入了無休止的談判僵局。
減少軟件項目紛爭的一個關鍵步驟是合同中擬定的驗收約定。項目矛盾紛爭在短兵相接的驗收階段集中爆發(fā)，如果對該階段事先擬定詳細、清晰、平等的約定，是避免項目驗收紛爭的關鍵。
目前的建設市場是買方市場，甲方占強勢地位，驗收是其制約項目的 “殺手锏”。如果在合同簽訂之時，同時約束了該“殺手锏”隨意的權力，不致于因雙方地位失衡而產生紛爭，不利于項目驗收階段的順利進行。
要約束甲乙雙方權利的主觀隨意性，必須在驗收約定中，條款應盡可能詳細清晰，具有可操作性。應該避免諸如“大問題不可驗收”、“小缺陷可以驗收”“部分驗收”“其它”等模糊描述，而是應明確定義好何謂“大問題”、“小缺陷”“部分”等具體規(guī)定，如“大問題”包括1234567種情形直至可操作為止。
有必要的話，還可以制定系統驗收評價指標體系，給能夠預知成果和風險設定分值和權重，這樣大大減少因主觀認識發(fā)生的誤差。
再有，條款的約定應平等公正，甲乙雙方的權力和義務必須對等，對事情的處理必須公正公平。比如，對乙方逾期未能完工的處罰，當然是甲方接受完工申請后未能及時組織驗收的也應處罰;甲乙雙方對聘請的驗收專家都有質疑的權力，可以請第三方公正的質量評估機構參與，等等。轉自項目管理者聯盟
總的來說，要想減少軟件項目建設中紛爭，關鍵還在于對項目進行科學又藝術的項目管理，甲乙雙方保持信任合作的態(tài)度，密切溝通和協調是必不可少的。能夠及時有效的避免、控制和消除化解矛盾，減少紛爭。