醫(yī)囑，護士執(zhí)行醫(yī)囑，醫(yī)囑執(zhí)行完成后能迅速回到醫(yī)生處這一嚴密的規(guī)范管理鏈條。
由于這套系統(tǒng)設(shè)計和業(yè)務(wù)需要，系統(tǒng)的運行需要有無線網(wǎng)絡(luò)傳輸平臺去支持，所以醫(yī)院開始需搭建相應(yīng)的無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的搭建也是當(dāng)前醫(yī)院實現(xiàn)信息化的一個目標(biāo)。另外，由于采用“臨床移動信息系統(tǒng)”在國內(nèi)算是先例，客戶和軟件開發(fā)商都處于嘗試階段，其間的需求變更必然非常頻繁。
對作為乙方的周利斌說，由于此項目有一個優(yōu)勢，那就是信息中心的負責(zé)人思維比較活躍，具有信息建設(shè)的前瞻性。他看到臨床信息系統(tǒng)是下一個醫(yī)院信息化建設(shè)的目標(biāo)和方向。
ISV第一單的成本
其實，國內(nèi)新興軟件開發(fā)商基本的業(yè)務(wù)模式多數(shù)與天華合信類似：開始靠客戶關(guān)系，其次就是確認業(yè)務(wù)，然后才開始產(chǎn)品開發(fā)。即由項目決定公司的行業(yè)范圍，從第一單開始確認公司的業(yè)務(wù)方向。
第一個吃螃蟹的人，付出一定代價在所難免?？蛻舴降男枨罂此坪芎唵危浩毡榈淖≡簡栴}監(jiān)管制度不嚴密。一方面是護士的工作強度，護理病人期間發(fā)生的問題不僅頻繁且難以問責(zé)，推進過程中變更不斷的原因，但也正因如此才促成該項目得以實施。作為開發(fā)商的天華合信，項目的軟件開發(fā)只花了三個月，但實施卻花了一年時間。周利斌說:“雖然主要由于客戶前期花在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)太長，但項目完成時間一拖再拖，基本上沒有賺錢。”
不過，正是有了這實驗性的第一單，天華合信才有了自己的客戶。這一單為他們接手后面的項目作好了鋪墊，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展也才終于有了起色?！艾F(xiàn)在我們正在北京做幾大醫(yī)院的項目，已經(jīng)完成了的客戶現(xiàn)有三家，我們終于在一年的時間積累了自己的客戶源。這說明我們選對了行業(yè)，在技術(shù)發(fā)展方向上是走對了。”周利斌松了口氣似地說。
關(guān)于國內(nèi)ISV就軟件項目管理過程中的核心，天華合信技術(shù)總監(jiān)周利斌對記者一直在強調(diào)的是“技術(shù)與市場相結(jié)合的產(chǎn)品化思路”。有效及時的溝通是項目實施的第一位。一個項目做得好與壞，不是單純的或者項目的事情，前期營銷過程中的溝通也非常關(guān)鍵。很多時候，技術(shù)開發(fā)工程師往往會埋怨項目經(jīng)理所接的案子過于倉促，給他們進行技術(shù)開發(fā)及實施帶來了很大的困擾。
從項目立項開始，ISV就必須花費大量的時間用在與用戶溝通上。經(jīng)過雙方多次的探討與交流，最終形成項目的技術(shù)內(nèi)容，再根據(jù)龐雜的內(nèi)容進行分解，最終讓雙方都能從實際需求到技術(shù)實現(xiàn)之間完整地了解項目。要讓參與雙方都能對項目內(nèi)容、建設(shè)步驟、建設(shè)目標(biāo)有清晰的認識。其次，制定具體詳細實施計劃和方案，同樣強調(diào)與用戶溝通的重要性，即項目實施前需要準備什么，準備到什么程度。最后，控制項目實施的進度，不能隨意改變，任何改變都將使項目的周期延長，這將給ISV帶來沉重的成本壓力。
“最難的也是，實施過程中項目的變更和需求的變更，以及一些不確定因素。當(dāng)時，深圳這個項目主要因為前期溝通少，導(dǎo)致在用戶沒有無線網(wǎng)絡(luò)環(huán)境情況下，就去現(xiàn)場實施移動臨床系統(tǒng)?！敝芾笳f。其實，需求變更是ISV在任何項目中必然要經(jīng)歷的事情。這正是中國軟件項目管理中最為突出的一個難題，即無規(guī)范化管理及無性的開發(fā)。
★專家點評：
從案例中可以看出，這是一個醫(yī)療領(lǐng)域的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。本人對醫(yī)療行業(yè)不熟悉，僅從項目管理和企業(yè)管理兩個層面，談?wù)剬@個項目的看法，紕漏之處請朋友們指正。從項目管理角度看，項目延期1年且沒有贏利，而且原因也很明確：項目在外地、需求變更。但如果從企業(yè)管理的角度看，這個項目應(yīng)該說是相當(dāng)成功的，體現(xiàn)在以下幾點：
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