在十幾年工作經(jīng)歷里，我接觸到的國內(nèi)工程管理模式是建設(shè)單位-監(jiān)理單位-施工單位三位一體，經(jīng)驗告訴我這種由業(yè)主臨時搭建的建設(shè)單位其弊端十分明顯：一是缺乏專業(yè)化，臨時組建人員一般對建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)熟悉不夠，缺乏相應(yīng)技術(shù)和專業(yè)知識，因此工程管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化和專業(yè)化難以體現(xiàn)，項目整體效益受到影響;二是工程目標(biāo)難以實現(xiàn)，在專業(yè)化與職業(yè)化同時缺失的情況下，投資成本低、建設(shè)工期長、工程質(zhì)量得不到保證現(xiàn)象普遍存在。三是缺乏職業(yè)化，政府和業(yè)主自己管理得多，一個工程項目建成后，工程管理人員隨之被解散或者轉(zhuǎn)入生產(chǎn)管理，工程項目管理經(jīng)驗難以積累，導(dǎo)致社會資源浪費，建設(shè)單位臨時班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權(quán)力容易直接介入，極易造成決策失誤和監(jiān)督失靈，滋生腐敗;
2001年我在沈陽華晨寶馬項目上做工程監(jiān)理工作，第一次接觸到美國洛務(wù)林工程項目管理公司，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ虘B(tài)度、務(wù)實的工作方法、科學(xué)的管理程序給我耳目一新的感覺，我開始仔細(xì)觀察、細(xì)細(xì)品味這種新的工程管理模式具有的優(yōu)勢。
工欲善其事，必先利其器。雖然我在華晨寶馬項目上和美國洛務(wù)林工程項目管理公司打交道有三年多時間，但這只是從表面得到一些感性認(rèn)識，我深刻體會到要想從事項目管理工作，必須學(xué)習(xí)其理論知識，掌握其最新技術(shù)和方法。
2004年我參加了國家外專局舉辦的美國項目管理專家的考試，并考取了PMP證書，迎來了我職業(yè)生涯的另一個十字路口。由于公司發(fā)展方向與我努力方向相同，2005年6月我們公司開始承攬了第一個項目管理業(yè)務(wù)---2006年沈陽市世界園藝博覽會配套項目，為了規(guī)避以往工程建設(shè)管理走彎路的風(fēng)險，開發(fā)區(qū)管委會領(lǐng)導(dǎo)班子決定采用工程項目管理模式，聘請專業(yè)化的公司進(jìn)行工程項目管理，我們公司與開發(fā)區(qū)管委會簽訂了《項目管理合同》，合同管理范圍涉及到開發(fā)區(qū)民用房屋建筑、市政工程、水利、旅游、農(nóng)林、電力等行業(yè)累計近二百個項目，由于項目要求工期短政治任務(wù)重，決定該項目管理工作更具有風(fēng)險性和挑戰(zhàn)性，也決定了這是一項紛繁復(fù)雜的龐大系統(tǒng)工程，采用常規(guī)的PM方式可能達(dá)不到預(yù)期效果，為此我們決定采取項目組合管理PPM(Project Portfolio Management)方式。
由于公司一切從零開始，開始誰也不知道項目管理工作如何下手，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)知道我有美國項目管理專家證書就認(rèn)命我為項目的總經(jīng)理，由此開始了我的項目管理之路，憑借著幾年與美國項目管理公司打交道積累到的項目管理經(jīng)驗以及掌握到的美國項目管理知識體系(PMBOK)，我決心大展身手把之前所見到的、學(xué)到的經(jīng)驗和知識在該項目充分發(fā)揮出來，迅速組建了一個30多人規(guī)模的項目管理團(tuán)隊，團(tuán)隊包括項目辦公室及各個職能部門，我首先對管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了規(guī)劃，雖然業(yè)主方的總體規(guī)劃與我個人的某些想法會有些差異，但是大部分的思想后來還是被業(yè)主方采用了，接下來我要求要求各部門的項目經(jīng)理結(jié)合具體的工作制定項目管理細(xì)則。
由于我們臨時組建的團(tuán)隊大部分人沒有任何項目管理經(jīng)驗，在項目實施和監(jiān)控階段工作開展起來十分困難，矛盾重重、危機(jī)四伏、投訴不斷，工作一度受挫，很多團(tuán)隊成員喪失了信心，不少人都低頭塌了秧。
這時我認(rèn)識到需要通過團(tuán)隊建設(shè)提高工作績效，于是購買了項目管理方面的應(yīng)用軟件和書籍聘請專家對員工進(jìn)行培訓(xùn)，并決定每周召開二次團(tuán)隊建設(shè)會議，開始會議是由我來主持，因為大家對于項目管理知識還不了解、對日常的工作流程及內(nèi)容不清晰，所以主要以講解項目管理知識和工作流程為主，之后為了培養(yǎng)他們的解決問題及溝通能力，我決定由部門經(jīng)