無論國外還是國內(nèi)，項目出現(xiàn)失控或失敗還是很常見的，特別是在IT行業(yè)，項目的失控更是占有相當(dāng)?shù)谋戎?，對此作?a target="_blank" href="http://opto-elec.com.cn/news_list/87600.html">項目經(jīng)理應(yīng)該如何面對、如何收場，如何規(guī)避失控的項目?我曾經(jīng)被邀請分析過一個項目的案例，在此整理出來與大家分享。
案例正文：
某公司簽訂了某省檔案局一個項目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項目，在價格上作了大量的讓步，而公司沒有對項目的范圍進(jìn)行確定，也沒有對項目的成本進(jìn)行估算，就與用戶簽訂了合同。在項目啟動后，由于對項目的范圍沒有確定，導(dǎo)致項目的需求總是在變化，項目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項目小組也很累，成本也很難控制!
面對這樣的項目，該如何進(jìn)行項目管理呢?
案例分析：
此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現(xiàn)象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，為了能夠爭取到一些項目定單，不得不壓價簽約。如果企業(yè)內(nèi)部在項目管理方面缺乏相應(yīng)有效的管理控制手段的話，必然為后面的項目實施蘊(yùn)藏了諸多項目風(fēng)險。我想對此案例從三個層面進(jìn)行分析：
1. 如何避免出現(xiàn)失控的項目：
出現(xiàn)上述案例所描述的情況關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部在項目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評審控制環(huán)節(jié)，市場銷售人員可能迫于業(yè)績的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項目實施團(tuán)隊溝通，從項目范圍、成本、進(jìn)度、企業(yè)的有效資源等方面進(jìn)行認(rèn)真評估與風(fēng)險分析。當(dāng)然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當(dāng)別論。為了避免再次出現(xiàn)此類項目，建議企業(yè)在下列方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整與加強(qiáng)：
銷售人員在提出投標(biāo)或立項意向的時候，應(yīng)認(rèn)真分析招標(biāo)說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M(jìn)行必要的調(diào)研，評估項目的范圍，必要時可申請公司的售前工程師或其他技術(shù)人員給與配合；
建立健全企業(yè)合同評審流程，要求公司內(nèi)有經(jīng)驗的技術(shù)人員和職能管理人員參與合同評審，以保證從技術(shù)和實施成本方面進(jìn)行嚴(yán)格評估；
在對部門、項目及員工進(jìn)行業(yè)績考核時不要僅考慮完成的營業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項目實施成本的因素，以強(qiáng)化大家的成本意識。
2. 如何對這個失控的項目進(jìn)行補(bǔ)救：
至于該項目已經(jīng)處于目前被動局面怎么辦?我建議如可能的話先將項目暫停，并且：
(1) 首先與客戶對話，進(jìn)一步明確項目的實現(xiàn)目標(biāo)及詳細(xì)需求;
(2) 項目經(jīng)理組織梳理已經(jīng)實現(xiàn)的功能與性能，判斷與客戶目標(biāo)的偏差，評估為此還需要投入多少時間與成本，認(rèn)真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到所在企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步授權(quán)(審核批準(zhǔn));
(3) 盡快組織甲乙雙方坐下來進(jìn)行項目的審查會議，認(rèn)真、客觀地分析項目啟動以來的情況，爭取雙方能夠在相互理解，在達(dá)成共識情況下繼續(xù)后續(xù)工作。
對于該項目的前景分析，估計有以下幾種可能性：
(1) 將尚未實現(xiàn)的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少的投入下實現(xiàn)一個階段成果，盡快將該項目結(jié)項。這是雙方損失相對較少的結(jié)局;
3. 已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對項目風(fēng)險：
如果項目經(jīng)理已經(jīng)不幸被授權(quán)承接這類范圍不清又缺乏成本評估的任務(wù)時，建議：
(1) 不要馬上低頭忙于組織實施，而是和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售人員(客戶經(jīng)理)密切配合，立即組織與客戶的溝通，進(jìn)行需求調(diào)研和范圍分析工作，評估項目成本和風(fēng)險。提交相關(guān)分析報告給項目關(guān)鍵的相關(guān)負(fù)責(zé)人，特別是要提交給所在企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，因為很多風(fēng)險不是項目經(jīng)理本人的能力及權(quán)