時(shí)開工的企業(yè)，如愛立信。沒有一個(gè)好IT平臺(tái)，怕難以監(jiān)控項(xiàng)目的狀態(tài)的。
對(duì)于目前的項(xiàng)目管理工具很多，適合構(gòu)建協(xié)作平臺(tái)并能與其他系統(tǒng)進(jìn)行集成的項(xiàng)目管理工具，可能并不多。在業(yè)界比較出名的是P3，該軟件在工程項(xiàng)目管理上，具有無可比擬的優(yōu)勢(shì)。而研發(fā)項(xiàng)目上，感覺IBM的RPM功能還是相當(dāng)不錯(cuò)的。但是切記：工具本身只是個(gè)工具，推行項(xiàng)目管理工具，一定要著重于人的項(xiàng)目管理能力提升。大型的項(xiàng)目管理工具往往復(fù)雜，易用性不好，推行的阻力較大。但企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理體系，這步路是必須要走的。
三、建立公司項(xiàng)目管理辦公室PMO
一個(gè)以項(xiàng)目為主要運(yùn)作方式的企業(yè)，除了有項(xiàng)目管理方法與流程外，還必須有個(gè)組織體系來保障。PMO是項(xiàng)目型組織的一個(gè)重要標(biāo)志。PMO的職責(zé)往往會(huì)根據(jù)企業(yè)的需要與項(xiàng)目化程度不同而不同。愛立信從1999年開始在澳大利亞新西蘭公司試點(diǎn)PMO模式時(shí)，開始只定位為：項(xiàng)目經(jīng)理支持辦公室，主要職責(zé)是培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，并為項(xiàng)目經(jīng)理提供日常指導(dǎo)。PMO的績(jī)效與公司業(yè)務(wù)績(jī)效沒有直接關(guān)系。到2002年時(shí)，公司認(rèn)為這種PMO模式對(duì)公司的價(jià)值不大，甚至感覺不到其存在的價(jià)值。因此PMO重新定位為組織項(xiàng)目支持辦公室，除了項(xiàng)目經(jīng)理支持辦公室的原由職責(zé)外，重要的是將PMO的職責(zé)與企業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效關(guān)聯(lián)，直接對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。到2005年時(shí)候，發(fā)展成為了業(yè)務(wù)交付辦公室，不但要負(fù)責(zé)單個(gè)項(xiàng)目的成敗，還要關(guān)注整個(gè)組織的項(xiàng)目組合管理。2005年愛立信項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)將該模式標(biāo)準(zhǔn)化并在全球進(jìn)行推廣，成為目前愛立信PMO的標(biāo)準(zhǔn)模式。為了衡量組織項(xiàng)目管理成熟度，愛立信在1999年引進(jìn)CPQ（2005年重新定制開發(fā)改名為PEMA），OPM3前身，一直對(duì)項(xiàng)目管理方法論與推行程度進(jìn)行評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)，到2005年評(píng)估時(shí)，愛立信全球項(xiàng)目管理方法得分4.2；澳大利亞新西蘭分公司項(xiàng)目管理推行得分4.12，相對(duì)1999年測(cè)評(píng)得分1.5分,項(xiàng)目管理成熟度提升了非常大的一步，可見PMO的設(shè)立對(duì)于組織項(xiàng)目管理成熟度，保障項(xiàng)目成功的重要性。
四、項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系
項(xiàng)目管理的最重要的主體在任何時(shí)候都是項(xiàng)目經(jīng)理，如何培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理也永遠(yuǎn)是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點(diǎn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)，說到培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，想到的就是考PMP或者一個(gè)通用的培訓(xùn)。如果參考下成熟的企業(yè)怎樣做，或許你會(huì)有更新的想法。如愛立信1995年-1996年在美國開發(fā)了項(xiàng)目經(jīng)理能力模型，并根據(jù)能力模型分解，定義不同級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理能力要求。根據(jù)能力要求，開發(fā)分層分級(jí)的培養(yǎng)課程。一套非常完善的人力資源體系：選人/育人/用人/留人體系是在項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系中必須要考慮。另一件重要的事情也是容易忽視的事情，別忘了除了培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理外，還有核心團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目管理能力，職能經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的支持與配合能力，項(xiàng)目贊助人作如何發(fā)揮贊助人角色的能力，這都需要在項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系中要考慮的。因此叫企業(yè)項(xiàng)目管理培養(yǎng)體系或許更合適。
五、項(xiàng)目管理文化建設(shè)
說到文化建設(shè)，可能比較虛。但我們可以通過一些必要的工作來影響企業(yè)文化。其中重要的就是建立項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立的職業(yè)通道，建立項(xiàng)目維度的績(jī)效考核與授權(quán)體系等。很多企業(yè)往往意識(shí)不到這點(diǎn)的重要性，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)通道并不重要，一般企業(yè)會(huì)有技術(shù)通道與管理通道，他們會(huì)將項(xiàng)目管理放在技術(shù)或?qū)I(yè)通道里，其實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理從工作性質(zhì)而言，項(xiàng)目管理處在技術(shù)與管理之間的一個(gè)崗位（也就是為什么對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求需要技術(shù)與管理等綜合技能的原因之一），放在技術(shù)與管理任何一邊，都難以體現(xiàn)項(xiàng)目管理工作的本質(zhì)，而造成項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)通道
不清晰，企業(yè)項(xiàng)目管
理文化難以形成。因此，在很多項(xiàng)目管理比較先進(jìn)的企業(yè)，往往設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立的職業(yè)通道。如愛立信/西門子等，同樣項(xiàng)目維度的績(jī)效考核與授權(quán)體系也非常重要，很難想象，一個(gè)項(xiàng)目型的企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)與客戶的唯一接口，而事事都需要與公司請(qǐng)求，項(xiàng)目決策的效率會(huì)是怎樣?？蛻粲秩绾文芟嘈彭?xiàng)目經(jīng)理？又如項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有考核權(quán)，項(xiàng)目成員由職能經(jīng)理考核，項(xiàng)目經(jīng)理還怎樣調(diào)動(dòng)成員的積極性——這都是企業(yè)項(xiàng)目管理體系的非常重要的部分。
行業(yè)、企業(yè)之間確實(shí)千差萬別，但在項(xiàng)目管理通用實(shí)踐上是大同小異的。如果構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目管理體系，除了以上外，項(xiàng)目組織的構(gòu)成，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等都是非常重要的部分。但企業(yè)是否需要構(gòu)建整套體系，完全處決于企業(yè)所面臨的問題，把錢花在刀刃上，如何解決企業(yè)的短木板，這永遠(yuǎn)是企業(yè)最實(shí)際的思考。