國(guó)內(nèi)管理咨詢(xún)AMT研究表明：全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控是當(dāng)今大型企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，具有極高的應(yīng)用價(jià)值。
近幾年來(lái)，在國(guó)資委、財(cái)政部及證監(jiān)會(huì)的大力推動(dòng)下，央企、國(guó)企、上市公司逐漸掀起了建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系與內(nèi)控體系的熱潮。然而，面對(duì)這一較新的管理領(lǐng)域，很多企業(yè)在體系建設(shè)中遇到各種各樣的問(wèn)題，使得該體系不實(shí)用、沒(méi)有價(jià)值感、操作困難、難以落地等，或者只是為了應(yīng)付檢查，體系建設(shè)成果變成幾本束之高閣的手冊(cè)。
一、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的區(qū)別與聯(lián)系
企業(yè)管理者經(jīng)常會(huì)思考這樣一個(gè)問(wèn)題：風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控是什么關(guān)系?
第一，它們是包容關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)管理的涵蓋面大于內(nèi)控，內(nèi)控是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的最主要工具，大約占60%-70%的內(nèi)容。
第二，內(nèi)控側(cè)重將風(fēng)險(xiǎn)理解為潛在損失，進(jìn)行內(nèi)控主要是減少潛在損失;而風(fēng)險(xiǎn)管理將風(fēng)險(xiǎn)理解為中性詞，是潛在損失與機(jī)會(huì)的結(jié)合體，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理就是減少潛在損失，放大潛在機(jī)會(huì)，從而提高價(jià)值獲得。
第三，風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重關(guān)注決策的正確性，而內(nèi)控側(cè)重關(guān)注決策后在實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制。例如公司要投一個(gè)項(xiàng)目，在決策前進(jìn)行充分的可行性研究和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，引導(dǎo)決策結(jié)果，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理;而在已做決策并進(jìn)行投資后，設(shè)計(jì)各種嚴(yán)格的項(xiàng)目控制機(jī)制和措施以防止項(xiàng)目失敗，這就是內(nèi)控。
第四，風(fēng)險(xiǎn)管理主要是國(guó)資委在推廣，重點(diǎn)針對(duì)央企、國(guó)企;內(nèi)控主要是證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部等五部委在推廣，重點(diǎn)針對(duì)上市公司及擬上市公司。當(dāng)然，今年5月國(guó)資委下了紅頭文件，也開(kāi)始在央企及下屬公司推廣內(nèi)控。
二、為什么很多企業(yè)建設(shè)不好內(nèi)控體系
第一，理念問(wèn)題
內(nèi)控是個(gè)比較新的概念，不少管理者認(rèn)為內(nèi)控就像鐐銬，戴上了束手束腳，影響企業(yè)運(yùn)行效率。。企業(yè)在快速成長(zhǎng)時(shí)，往往容易忽視自身基礎(chǔ)管理的夯實(shí)與提升，內(nèi)控體系的不完善使得管理漏洞百出，企業(yè)內(nèi)部缺少相互制衡，舞弊、造假、以權(quán)謀私現(xiàn)象頻發(fā)，遲早會(huì)發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件，到時(shí)候追悔莫及。只有正確認(rèn)識(shí)到內(nèi)控的價(jià)值及作用，才能具備建設(shè)好內(nèi)控體系的先決條件。
第二，方案問(wèn)題
很多咨詢(xún)公司的內(nèi)控體系建設(shè)方案是傳統(tǒng)的合規(guī)型內(nèi)控，這種方案以滿(mǎn)足內(nèi)控指引為出發(fā)點(diǎn)，保障內(nèi)控體系通過(guò)外部審計(jì)、證監(jiān)會(huì)檢查為基本目的，一般包括內(nèi)控診斷、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、流程梳理、穿行測(cè)試(編制控制矩陣、查找內(nèi)控缺陷并提出整改建議)、內(nèi)控手冊(cè)編制等內(nèi)容，其中穿行測(cè)試是審計(jì)方法，占整個(gè)方案內(nèi)容的70%以上。
這種方案確實(shí)很合規(guī)，能夠滿(mǎn)足內(nèi)控指引要求，但存在以下不足之處：
(1)起點(diǎn)低，沒(méi)有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)方案，內(nèi)控體系建設(shè)成果容易與戰(zhàn)略不匹配，甚至成為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻礙。
(2)70%以上的工作量花在穿行測(cè)試、內(nèi)控缺陷挖掘及整改，過(guò)于偏向?qū)徲?jì)導(dǎo)向，容易造成內(nèi)控強(qiáng)度過(guò)高，降低企業(yè)運(yùn)行效率。內(nèi)控真正的內(nèi)涵不是把所有的風(fēng)險(xiǎn)都控死，而是把握控制強(qiáng)度與企業(yè)運(yùn)行效率的平衡，降低潛在損失，提高經(jīng)營(yíng)效益，帶來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)。
(3)內(nèi)控體系建設(shè)主體大多數(shù)是集團(tuán)型企業(yè)，面臨著各種各樣的集團(tuán)管控問(wèn)題，如果方案中沒(méi)有引入集團(tuán)管控思想，容易出現(xiàn)總部與子公司內(nèi)控體系建設(shè)水平差異大、內(nèi)控管理權(quán)責(zé)不清、接口不明、流程銜接不暢、企業(yè)運(yùn)行效率降低、內(nèi)控體系難以推行落地等問(wèn)題。
因此，內(nèi)控體系建設(shè)方案應(yīng)以管理提升為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略梳理及分解為起點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)管控思想，除了使用傳統(tǒng)方法，更要以管理提升為導(dǎo)向，深入研究企業(yè)實(shí)際，對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，將先進(jìn)的組織體系、權(quán)責(zé)體系、制度及流程體系、管理策略與措施等與企業(yè)相結(jié)合，在滿(mǎn)足合規(guī)要求的同時(shí)切實(shí)提升綜合管理水平。