巨大損失，因此，成員必須時(shí)刻緊跟變化的步伐，形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。
4、調(diào)整成員角色定位
虛擬團(tuán)隊(duì)成員一般以知識(shí)型員工居多，遠(yuǎn)程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，這種情況下，仍然沿用傳統(tǒng)的“員工”定位是行不通的。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，需要對(duì)成員重新定位，把他們從“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。作為會(huì)員，他們需簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對(duì)象也不應(yīng)是某個(gè)“地方”，而是由所有團(tuán)隊(duì)成員組成的虛擬“社區(qū)”。因此，我們應(yīng)當(dāng)注意營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的“社區(qū)”氛圍，使成員產(chǎn)生歸屬感，增強(qiáng)群體意識(shí)，允許自由交流，使他們成為朋友和伙伴。
5、建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制
團(tuán)隊(duì)運(yùn)作僅依靠信任關(guān)系的維系還是不夠的，還必須建立起有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，以調(diào)動(dòng)成員的積極性，規(guī)避成員的道德風(fēng)險(xiǎn)。首先，信而有約。
在給予充分信任的同時(shí)，必須保證個(gè)體目標(biāo)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性，這就要求把信任和契約聯(lián)系在一起，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)以及違約責(zé)任等。其次，在把握虛擬團(tuán)隊(duì)成員組成特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，深入研究各虛擬成員的需要，構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制，如建立良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境、提供挑戰(zhàn)性的工作、給予豐厚的回報(bào)、組織跨地域?qū)W習(xí)、交流。眾所周知，建立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的最大困難在于難以衡量個(gè)體的業(yè)績(jī)，這也意味著在虛擬團(tuán)隊(duì)管理中，往往需要把激勵(lì)機(jī)制建立在團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，這就要求激勵(lì)框架要有對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)性的刺激，通過把個(gè)人收益和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，促使成員更加努力工作。
跨文化管理與協(xié)調(diào)。
組建虛擬團(tuán)隊(duì)特別是全球化的跨組織虛擬團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)文化沖突是不可避免的。為此，首先可以通過文化敏感性培訓(xùn)，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來(lái)的相應(yīng)問題，使成員接受和認(rèn)可他人的文化背景，尊重他人的語(yǔ)言風(fēng)格以及行為習(xí)慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來(lái)的沖突。其次，在尊重成員個(gè)體文化背景的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，形成與整體目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化。此外，促進(jìn)工作、信息標(biāo)準(zhǔn)化，通過與工作有關(guān)的程序、方法的標(biāo)準(zhǔn)化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通。例如規(guī)定成員每天至少接收兩次E-mail，以解決因作息時(shí)間不同而導(dǎo)致的信息反饋的延遲；再如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。
虛擬的團(tuán)隊(duì)本身可以說是無(wú)形的，而管理卻實(shí)實(shí)在在。不難預(yù)計(jì)，誰(shuí)能順利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，誰(shuí)就能在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占盡先機(jī)！