進(jìn)入21世紀(jì)，國際原油價格持續(xù)走高，國內(nèi)能源形勢日趨緊張，加快了國內(nèi)現(xiàn)代新型煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展的步伐。長期以來，我國以煤為主、多元發(fā)展的能源戰(zhàn)略滿足了國內(nèi)90%以上的能源需求。
在高油價背景下，煤化工項(xiàng)目建設(shè)不但能提高國家的能源安全供應(yīng)保障，而且能為企業(yè)帶來豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)，所以發(fā)展煤基替代能源產(chǎn)品成為我國眾多能源公司的重要選擇，煤化工一時成為國內(nèi)投資關(guān)注熱點(diǎn)?，F(xiàn)代新型煤化工產(chǎn)業(yè)具有技術(shù)、人才、資金密集的特點(diǎn)，發(fā)展新型煤制油和煤化工產(chǎn)業(yè)受技術(shù)、裝備、人才、市場、資本、建設(shè)環(huán)境等各方面的制約，具有相當(dāng)大的投資風(fēng)險。
當(dāng)前現(xiàn)代新型煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)是解決煤制油和煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵技術(shù)、工藝優(yōu)化、提高能源轉(zhuǎn)化利用效率、大型關(guān)鍵設(shè)備制造等問題，并在技術(shù)開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、工廠建設(shè)、工廠運(yùn)行及管理等方面總結(jié)教訓(xùn)、積累經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)人才、鍛煉隊(duì)伍。在諸多因素中，現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目建設(shè)管理水平的高低、效果的好壞，將是確?，F(xiàn)代煤化工產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定、健康和可持續(xù)發(fā)展的重要因素。
一、大型新型煤化工建設(shè)項(xiàng)目管理模式
現(xiàn)代新型煤化工和現(xiàn)代煉油、乙烯等石化工程建設(shè)項(xiàng)目一樣是高投入、高風(fēng)險的項(xiàng)目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、關(guān)聯(lián)范疇廣、集成程度高、質(zhì)量要求高、工程投資大、建造周期長，基于上述特點(diǎn)，工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的高低將直接決定投資效益，決定建設(shè)項(xiàng)目的成敗。
工程項(xiàng)目管理模式是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的核心問題，它是實(shí)施HSE(health, safety, environmental)、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。目前，我國石油化工行業(yè)工程項(xiàng)目管理模式主要有國內(nèi)傳統(tǒng)的業(yè)主自營管理模式、國外通用的“PMC+EPC”管理模式、“IPMT+EPC+監(jiān)理”管理模式等形式。
1.工程建設(shè)項(xiàng)目傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式
以前，我國石化工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)，一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu);另一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項(xiàng)目的項(xiàng)目劃分建立項(xiàng)目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)在業(yè)主有自己的專業(yè)設(shè)計(jì)和施工隊(duì)伍的情況下，實(shí)現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。
但該模式存在四個方面的不足：
a. 業(yè)主直接委托設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計(jì)、施工建設(shè)和工程監(jiān)理，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對項(xiàng)目的管理，業(yè)主既是投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體，承擔(dān)了項(xiàng)目的所有風(fēng)險;
b. 工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員;
c. 因項(xiàng)目管理工作量大，對項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)混亂局面;
d. 工程項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊(duì)伍。
2.發(fā)達(dá)國家石化工程建設(shè)項(xiàng)目通行管理模式
目前，國外特別是西方國家的大型石化工程建設(shè)大多采用“PMC+EPC”管理模式。PMC是指項(xiàng)目管理承包。PMC是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進(jìn)行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗(yàn)收等進(jìn)行全面管理，并對設(shè)計(jì)、采購、施工過程的EPC承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計(jì)、采購、施工