且工作在施工現(xiàn)場，便于監(jiān)控；“城市多網(wǎng)”項目的產(chǎn)品設計和生產(chǎn)是在供應商方面，與項目小組不在同一地點，管理和監(jiān)控的難度更大。
把上面提到的問題總結(jié)一下，就可以知道，導致此項目延期的主要原因有兩個：
(1)實施過程中出現(xiàn)了太多的變更，比如終端安置地點的改變，終端硬件設計的改變，軟件功能需求的增加、修改，網(wǎng)絡設計的改變等等，這些都造成了大量的無效工作以及新增工作。
(2)施工協(xié)調(diào)難度太大，遠遠超出了最初估計的工作量，導致協(xié)議要求的進度目標根本就不現(xiàn)實。
“紙上談兵”第一步
在項目工作內(nèi)容超出項目經(jīng)理包括項目小組成員的經(jīng)驗時，就需要通過預先的籌劃來模擬項目實施的可能情景。這就是我們所說的，需要先進行“紙上談兵”。針對上面總結(jié)出來的兩個主要原因—變更太多和協(xié)調(diào)難度太大，我們可以做進一步的分析。
首先，變更太多的第一個問題就是多媒體終端安置地點的變更。這是由于項目組在確定多媒體終端網(wǎng)點分布圖時，沒有明確定義網(wǎng)點可以進行安裝所需要的條件，或者說驗收標準不明確，導致在一些還不具備施工條件的網(wǎng)點上做了許多無效的工作。
其次，對于“城市多網(wǎng)”的關(guān)鍵組成部分—多媒體終端產(chǎn)品的需求不明確，導致了項目實施過程中出現(xiàn)大量關(guān)于產(chǎn)品范圍的變更。比如，在進行供應商選擇時，缺乏有效的技術(shù)指標要求。在與供應商簽訂采購合同后，項目組對供應商缺乏有效的時間監(jiān)控點和產(chǎn)品質(zhì)量控制點，導致供應商產(chǎn)品返工，進度失控。最終，還導致項目組被迫調(diào)整供應商。
第三，施工中協(xié)調(diào)難度太大。這是由于項目組在進行協(xié)調(diào)工作安排時，考慮得不夠全面，沒有將所有需要協(xié)調(diào)的部門、單位考慮進來，也沒有事先了解協(xié)調(diào)的流程以及相關(guān)部門的協(xié)調(diào)需求，因而低估了協(xié)調(diào)的工作量和難度。在項目實施過程中，造成工作安排的混亂，出現(xiàn)了許多不可控的等待時間和低效的協(xié)調(diào)工作。
既然發(fā)現(xiàn)了問題的原因，我們就可以對癥下藥，找出解決問題的辦法。針對上面的問題，項目組應該從以下三個方面入手：
(1)關(guān)于產(chǎn)品需求不明確的問題，通常需要在項目開始實施之前，安排一個產(chǎn)品需求分析過程，并對該過程需要做的工作、過程中可能出現(xiàn)的困難以及過程結(jié)束后需要提交的結(jié)果，做出一個明確的說明。
(2)對于施工協(xié)調(diào)工作，要周密地分析所有相關(guān)的干系人，得到一個準確的協(xié)調(diào)行動計劃，并對可能出現(xiàn)的等待，預留出足夠的時間。
(3)在討論項目時，一定要面向工作的結(jié)果。比如，僅僅知道要對安裝地點進行施工協(xié)調(diào)還不夠，還要知道什么條件下安裝地點可以算是準備就緒，這是安排具體施工的前提。
在這里，“紙上談兵”的目的就是要得到一個系統(tǒng)、有效的項目計劃。這里只列出該項目的部分工作。這些工作都可以在“紙上談兵”的過程中完成。由此可見，紙上談兵對于項目管理來說，并不是毫無可取之處的。