室（PMO）對各項目的實施進行監(jiān)督和協(xié)調，并協(xié)助項目經理對各項目進行管理。
第六步：項目經理按照項目管理的程序和文件，運用技術工具按照計劃的目標、預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工、變更控制和項目報告，對項目的全過程進行管理并隨時與PMO保持聯(lián)系以獲得支持。
第七步：PMC不定期舉行項目的協(xié)調會和項目驗收會，隨時對項目運行過程中的問題進行糾偏，并對項目間的沖突進行調解，優(yōu)化資源配置，驗收完成的項目，表彰項目經理。
第八步：每年召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經理”，并從項目獲得的收益中提取10%作為項目管理獎勵基金，每年對優(yōu)秀項目團隊進行獎勵，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項目管理培訓和IPMP認證。
四、哪些工作可以項目化？
企業(yè)的日常活動中一直存在著性質與項目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統(tǒng)管理的重要性。管理培訓專家指出傳統(tǒng)的做法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協(xié)調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。
如果將企業(yè)中一次性任務，沒有標準的執(zhí)行文件，獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，可以采取按照項目管理的模式往往更有效率。如新建制藥廠是一個項目，建成投產后的日常生產過程則是作業(yè)。通常企業(yè)的流程業(yè)務依然按照傳統(tǒng)方式進行，但對任何變革的處理都作為一個項目來實施。
因此企業(yè)一方面要按照傳統(tǒng)方式運作重復性業(yè)務，另一方面還要支持和管理大量新項目。因此原有的單一的職能型結構所不能應付的大規(guī)模變化帶來的壓力，可以通過項目組織的方式進行快速而系統(tǒng)的反應。