門的協(xié)作。如何保證項目信息能有效的在項目團隊間進行共享，對于項目的成敗至關(guān)重要。如果一個項目計劃制定好后，只放在項目經(jīng)理一個人的電腦里，別的項目成員無法共享，這個項目計劃就起不到一個指導(dǎo)與監(jiān)控的作用。同時項目成員分散在各地的工作，如何反饋給項目經(jīng)理呢？這都需要一個好的IT平臺。同時對于組織而言，如何有效的監(jiān)控項目的成本與項目狀態(tài)呢
005年時候，發(fā)展成為了業(yè)務(wù)交付辦公室，不但要負責單個項目的成敗，還要關(guān)注整個組織的項目組合管理。2005年愛立信項目管理協(xié)會將該模式標準化并在全球進行推廣，成為目前愛立信PMO的標準模式。為了衡量組織項目管理成熟度，愛立信在1999年引進CPQ（2005年重新定制開發(fā)改名為PEMA），OPM3前身，一直對項目管理方法論與推行程度進行評估與持續(xù)改進，到2005年評估時，愛立信全球項目管理方法得分4.2；澳大利亞新西蘭分公司項目管理推行得分4.12，相對1999年測評得分1.5分,項目管理成熟度提升了非常大的一步，可見PMO的設(shè)立對于組織項目管理成熟度，保障項目成功的重要性。
三、項目管理IT平臺建設(shè)
現(xiàn)代的項目的復(fù)雜度高，往往需要多人，多個部門的協(xié)作。如何保證項目信息能有效的在項目團隊間進行共享，對于項目的成敗至關(guān)重要。如果一個項目計劃制定好后，只放在項目經(jīng)理一個人的電腦里，別的項目成員無法共享，這個項目計劃就起不到一個指導(dǎo)與監(jiān)控的作用。同時項目成員分散在各地的工作，如何反饋給項目經(jīng)理呢？這都需要一個好的IT平臺。同時對于組織而言，如何有效的監(jiān)控項目的成本與項目狀態(tài)呢？一般而言項目涉及的物料成本可以通過ERP系統(tǒng)記錄，但項目成員工時成本，如何記錄并分攤到項目成本，這是一個難題。除了一個好的政策外，良好的IT支撐必不可少。對于項目分散在全球130多個國家，并且很多項目在同時開工的企業(yè)，如愛立信。沒有一個好IT平臺，怕難以監(jiān)控項目的狀態(tài)的。
對于目前的項目管理工具很多，適合構(gòu)建協(xié)作平臺并能與其他系統(tǒng)進行集成的項目管理工具，可能并不多。在業(yè)界比較出名的是P3，該軟件在工程項目管理上，具有無可比擬的優(yōu)勢。而研發(fā)項目上，感覺IBM的RPM功能還是相當不錯的。但是切記：工具本身只是個工具，推行項目管理工具，一定要著重于人的項目管理能力提升。大型的項目管理工具往往復(fù)雜，易用性不好，推行的阻力較大。但企業(yè)要構(gòu)建一個企業(yè)項目管理體系，這步路是必須要走的。
四、項目經(jīng)理培養(yǎng)體系
項目管理的最重要的主體在任何時候都是項目經(jīng)理，如何培養(yǎng)項目經(jīng)理也永遠是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點。現(xiàn)在很多企業(yè)，說到培養(yǎng)項目經(jīng)理，想到的就是考PMP或者一個通用的培訓(xùn)。如果參考下成熟的企業(yè)怎樣做，或許你會有更新的想法。如愛立信1995年-1996年在美國開發(fā)了項目經(jīng)理能力模型，并根據(jù)能力模型分解，定義不同級別的項目經(jīng)理能力要求。根據(jù)能力要求，開發(fā)分層分級的培養(yǎng)課程。一套非常完善的人力資源體系：選人/育人/用人/留人體系是在項目經(jīng)理培養(yǎng)體系中必須要考慮。另一件重要的事情也是容易忽視的事情，別忘了除了培養(yǎng)項目經(jīng)理外，還有核心團隊成員的項目管理能力，職能經(jīng)理對項目的支持與配合能力，項目贊助人作如何發(fā)揮贊助人角色的能力，這都需要在項目經(jīng)理培養(yǎng)體系中要考慮的。因此叫企業(yè)項目管理培養(yǎng)體系或許更合適。
五、項目管理文化建設(shè)
說到文化建設(shè)，可能比較虛。但我們可以通過一些必要的