企業(yè)會(huì)有技術(shù)通道與管理通道，他們會(huì)將項(xiàng)目管理放在技術(shù)或?qū)I(yè)通道里，其實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理從工作性質(zhì)而言，項(xiàng)目管理處在技術(shù)與管理之間的一個(gè)崗位（也就是為什么對于項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求需要技術(shù)與管理等綜合技能的原因之一），放在技術(shù)與管理任何一邊，都難以體現(xiàn)項(xiàng)目管理工作的本質(zhì)，而造成項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)通道不清晰，企業(yè)項(xiàng)目管
理文化難以形成。因此，在很多項(xiàng)目管理比較先進(jìn)的企業(yè)，往往設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立的職業(yè)通道。如愛立信/西門子等，同樣項(xiàng)目維度的績效考核與授權(quán)體系也非常重要，很難想象，一個(gè)項(xiàng)目型的企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)與客戶的唯一接口，而事事都需要與公司請求，項(xiàng)目決策的效率會(huì)是怎樣。客戶又如何能相信項(xiàng)目經(jīng)理？又如項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有考核權(quán)，項(xiàng)目成員由職能經(jīng)理考核，項(xiàng)目經(jīng)理還怎樣調(diào)動(dòng)成員的積極性——這都是企業(yè)項(xiàng)目管理體系的非常重要的部分。
五、項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系
項(xiàng)目管理的最重要的主體在任何時(shí)候都是項(xiàng)目經(jīng)理，如何培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理也永遠(yuǎn)是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點(diǎn)。現(xiàn)在很多企業(yè)，說到培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，想到的就是考PMP或者一個(gè)通用的培訓(xùn)。如果參考下成熟的企業(yè)怎樣做，或許你會(huì)有更新的想法。如愛立信1995年-1996年在美國開發(fā)了項(xiàng)目經(jīng)理能力模型，并根據(jù)能力模型分解，定義不同級別的項(xiàng)目經(jīng)理能力要求。根據(jù)能力要求，開發(fā)分層分級的培養(yǎng)課程。一套非常完善的人力資源體系：選人/育人/用人/留人體系是在項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系中必須要考慮。
另一件重要的事情也是容易忽視的事情，別忘了除了培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理外，還有核心團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目管理能力，職能經(jīng)理對項(xiàng)目的支持與配合能力，項(xiàng)目贊助人作如何發(fā)揮贊助人角色的能力，這都需要在項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系中要考慮的。因此叫企業(yè)項(xiàng)目管理培養(yǎng)體系或許更合適。
行業(yè)、企業(yè)之間確實(shí)千差萬別，但在項(xiàng)目管理通用實(shí)踐上是大同小異的。如果構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目管理體系，除了以上外，項(xiàng)目組織的構(gòu)成，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等都是非常重要的部分。但企業(yè)是否需要構(gòu)建整套體系，完全處決于企業(yè)所面臨的問題，把錢花在刀刃上，如何解決企業(yè)的短木板，這永遠(yuǎn)是企業(yè)最實(shí)際的思考。