如一的做下去。精細(xì)科學(xué)的管理是要花成本的，項目經(jīng)理要給予充分的理解和支持，配備必要的人力和物力，做好進(jìn)度計劃管理的保障工作。
四、檢查分析階段：對比分析找出影響戴明環(huán)前進(jìn)的阻力
不論當(dāng)初多么科學(xué)合理的計劃，由于項目外界條件的諸多變化，總會有很多工作不能按計劃完成，有些工作的安排也不再符合項目的當(dāng)前實際。我們要承認(rèn)這一客觀現(xiàn)實，不要刻意責(zé)備計劃經(jīng)理編制計劃的質(zhì)量，而是要分析研究最佳處理措施，保障項目計劃后期目標(biāo)的實現(xiàn)。如果計劃管理PD兩個環(huán)節(jié)做到了上面所述，計劃沒能按期完成的原因會自然浮出水面，很容易找出。
五、調(diào)整計劃階段：執(zhí)行整改措施掃除進(jìn)度戴明環(huán)前進(jìn)的障礙
分析了進(jìn)度計劃出現(xiàn)問題的原因，我們就要制定整改方案。整改方案不會只有一種，項目經(jīng)理和項目部高層要和計劃經(jīng)理一起討論、選擇最優(yōu)的處理措施。
這時候，項目經(jīng)理和項目管理高層的意見往往具有深度，同樣一個有經(jīng)驗計劃經(jīng)理的建議也很有參考意義，大家都要細(xì)心聽取各方意見并比較分析，最終選取最佳的進(jìn)度計劃整改措施。從進(jìn)度計劃管理技術(shù)上來講一般有如下三種措施：原計劃目前還基本合理，通過壓縮緊后幾道工作的工期，制定趕工措施；原計劃需要微調(diào)，對不合理的工作部分調(diào)整，并制定整改方案；原計劃已經(jīng)不符合當(dāng)前項目實際，或者通過整改措施也不可能完成計劃的關(guān)鍵節(jié)點，重新制定項目計劃。控制工程項目工期。一般至少一個月就要對進(jìn)度計劃進(jìn)行一次PDCA循環(huán)分析，及時總結(jié)進(jìn)度執(zhí)行中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，接著就進(jìn)入下一階段的循環(huán)。
周而復(fù)始，嚴(yán)格管理程序，即控制了項目進(jìn)度，又提升了進(jìn)度計劃管理的能力。相當(dāng)長時間對進(jìn)度失去監(jiān)控是進(jìn)度管理失敗根源之一，距離合同竣工之日時間越短，進(jìn)度整改措施方案可選擇性就越小，增加額外項目成本也就越多。提升企業(yè)進(jìn)度管理能力。一個項目的成功不能意味者一個企業(yè)的成功，所以要提升企業(yè)整體的管理能力。中國很多大型企業(yè)的政治比較復(fù)雜，工程項目部之間交流較少，導(dǎo)致本來有經(jīng)驗可以預(yù)防的風(fēng)險還在另外項目部輪番出現(xiàn)。
我們不應(yīng)該通過自己的經(jīng)歷來得到經(jīng)驗，要善于通過學(xué)習(xí)他人的教訓(xùn)來獲得能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部首先建立一個良好的學(xué)習(xí)交流機(jī)制，建立企業(yè)能力學(xué)習(xí)系統(tǒng)。把一個工程項目部進(jìn)度計劃管理的過程當(dāng)作企業(yè)級工程進(jìn)度管理戴明環(huán)的計劃階段，在企業(yè)內(nèi)所有工程項目部間把進(jìn)度計劃管理戴明環(huán)轉(zhuǎn)動起來，持之以恒數(shù)年，整個企業(yè)進(jìn)度管理能力就會逐步增強(qiáng)。