2） 由于項目各個階段的工作重點不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。
3） 這種結構不利于項目與外界的溝通，設備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經驗。
4） 項目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。
● 矩陣型組織----結合上面兩者優(yōu)點
矩陣型組織機構的主要優(yōu)點
1） 項目經理負責項目的行政事務，職能部門負責項目的技術問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
2） 資源的重復減至最少，減少人員冗余。
3） 項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解雇。
主要缺點
1） 每個項目成員都有兩個以上的領導，責任不清。
2） 多個項目共享資源時，容易引起項目經理之間的爭斗
2.11.2 三種組織結構的主要用途
職能型
主要由一個部門完成的項目。
技術比較成熟的項目。
項目型
開拓型等風險比較大的項目。
進度、成本、質量等指標有嚴格要求的德項目。
矩陣型
前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司。
一般用在夸只能部門的項目。
2.12 項目溝通管理
項目溝通管理的目標是及時而適當?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息。項目經理70%-90%時間花在溝通上。項目溝通管理過程包括：
溝通計劃編制-它包括確定的利益相關者的信息和溝通需要----誰需要什么信息、什么時候需要以及如何把信息發(fā)送給他們。
信息發(fā)送-包括及時向各利益相關者提供所需信息。
績效報告-包括收集并發(fā)布有關項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預測。
管理收尾-包括生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項目的完成正規(guī)劃。
2.13 項目風險管理
● 風險是“損失或損害的可能性”.在許多方面，風險管理像保險的一種形式，它是為減輕潛在的不利事件對項目的影響而采取的一項活動。風險管理是一種投資，與其相關的會有許多成本。
● 風險管理涉及的主要過程包括：
風險管理計劃編制：是決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動的過程。項目團隊通過檢查項目章程、WBS、角色和職責、利益相關者承受度、組織的分析管理政策等，編制出風險管理計劃。
風險識別：是確定何種風險可能會對項目產生影響，并將這些風險的特征歸檔。風險管理計劃、項目計劃的輸出、風險分類、歷史資料都是風險識別過程中的關鍵輸入。
風險定性分析：是識別風險的特性并對風險進行分析的的過程。這一過程按風險對項目目標的可能影響對風險進行排序。
風險定量分析：這一過程量化分析每個風險的概率及其對項目目標造成的后果。
風險應對計劃編制：包括采取措施增大機會和制定應對威脅的措施。
風險監(jiān)督和控制：是指在整個項目周期內，跟蹤已經識別的風險，識別出新的風險，減少風險，并評估這些措施對降低風險的有效性。這個過程的主要輸出是應對風險的糾正措施以及風險應對計劃的更新。
● 應對風險的4項基本措施分別為：規(guī)避、接受、轉移和減輕
風險規(guī)避：涉及根除某一具體的威脅或風險，通常采用根除其原因的方法。比如一個軟件項目在使用三層技術時可能會遇到無法解決三層服務無法群集的問題而造成有關技術風險，使用兩層技術開發(fā)這個軟件系統(tǒng)就根除了這個風險。
風險接受：是指