從中應(yīng)該看到，要全面形成量化的計劃基準(zhǔn)和獲得量化的項目實際績效指標(biāo)，就必須能夠正確地做出項目成本預(yù)算，并采集到準(zhǔn)確的項目實際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理必須能支持項目預(yù)算、核算的要求，明確項目成本核算與企業(yè)內(nèi)按產(chǎn)品核算、按部門核算、人員績效考核等之間的關(guān)系，明確項目的各項成本結(jié)構(gòu)和成本指標(biāo)，以指導(dǎo)項目預(yù)算，同時能夠采集并提供項目的實際成本數(shù)據(jù)。

（3） 成本的產(chǎn)生是資源的耗費(fèi)。為了能夠得到清晰的項目成本管理的方法，首先就要對企業(yè)內(nèi)整體的項目資源進(jìn)行分析，明確資源的種類、生產(chǎn)效率、價格因素等，并能夠做到在項目中的合理分配。

這樣，在項目計劃中才能比較準(zhǔn)確地反映出項目任務(wù)對資源工作的具體需求量，而不是簡單地表達(dá)出任務(wù)與資源的分配關(guān)系。在項目實際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務(wù)中的資源的實際耗費(fèi)情況，從而獲得項目的實際成本。總之，只有在準(zhǔn)確制定項目計劃和跟蹤資源的耗費(fèi)情況的前提下，才能夠做好項目的成本管理。所以說，做好項目成本管理的關(guān)鍵是做好對資源的管理。
（4） 通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和對市場行情的跟蹤，企業(yè)能夠計算出各項資源的綜合成本指標(biāo)，然后利用這些成本指標(biāo)和項目計劃中的資源需求，自底向上地計算項目預(yù)算，這是常用的一種方法。

值得注意的是，這種成本指標(biāo)不應(yīng)是企業(yè)對外的項目報價，需要從價格中扣除掉公司的各項管理成本分?jǐn)偅A(yù)留利潤，要考慮項目對外采購的應(yīng)付款等諸多因素。

另一方面，企業(yè)出于特定的市場目的，可能導(dǎo)致對外價格低于項目成本，此時企業(yè)應(yīng)以投資的心態(tài)確認(rèn)合理的項目成本，而非簡單地壓低項目預(yù)算。只有企業(yè)在正確理解項目成本，并能夠給出具體的成本指標(biāo)，這樣才能得到合理的項目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實地反映出項目的各種量化指標(biāo)。

（5） 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎(chǔ)之一。因此必須首先明確項目任務(wù)的時間進(jìn)度的要求，明確資源分配，進(jìn)而得到資源在任務(wù)中分配的工作量。

（6） 在解決了項目成本管理的問題后，就可以通過對企業(yè)內(nèi)項目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項目量化考核的指標(biāo)，作為項目考核的依據(jù)，以后對這些指標(biāo)不斷進(jìn)行優(yōu)化。

在圖中，要達(dá)到對項目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個階段。第一階段重點是項目計劃和項目實際進(jìn)度，首先從項目工期上管住項目的進(jìn)度。因為進(jìn)度不僅經(jīng)常被作為項目績效的重要指標(biāo)，而且進(jìn)度的延遲也通常都會造成其他指標(biāo)的惡化；第二階段的重點是在資源使用方面，在進(jìn)度能滿足要求的情況下，進(jìn)一步關(guān)注項目過程中的資源消耗情況，對于以人力資源為主的項目來說，主要就是關(guān)注項目中人力資源的工時數(shù)；第三階段就是成本指標(biāo)，在項目計劃和實際的資源消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價格水平，即資源的單位成本指標(biāo)，就可以很容易地計算出項目的預(yù)算和實際成本指標(biāo)。

這樣，在不同的項目管理水平階段，對項目進(jìn)行考核的指標(biāo)一定是不同的。第一階段是不計成本，只考核項目進(jìn)度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標(biāo)的量化考核。對于一個企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進(jìn)過程，結(jié)合企業(yè)中現(xiàn)實的項目管理能力，在企業(yè)各方面職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條件的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括公司從上到下的概念是否有清晰的共識、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制度的實行是否到位。

對于完全具備條件的，就可以首先實施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認(rèn)識基礎(chǔ)、在配套的管理改進(jìn)上投入的力度，根據(jù)這些因素做出判斷，為企業(yè)的項目管理改進(jìn)過程選擇一個合適的起點，一步一個腳印地前進(jìn)，不能拔苗助長。

否則，如果對項目信息進(jìn)行了不合理的量化，用缺乏基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來考核項目，將會直接誤導(dǎo)對項目的量化考核，造成企業(yè)內(nèi)的成員對項目管理改進(jìn)的不信任，對企業(yè)項目管理的改進(jìn)將是很不利的。