企業(yè)的不同發(fā)展時期：對于一些初創(chuàng)的企業(yè)來說，生存往往是第一位的，“企業(yè)戰(zhàn)略”可能暫時還是奢侈品。這是企業(yè)需要的靈活應變的能力，靠的是一些領導人的個人魅力和聰明才智。但是當企業(yè)已經能夠解決初期的生存問題后，進入一個相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)有了一定的規(guī)模，就一定會考慮自己今后的長遠發(fā)展問題，要考慮如何建立企業(yè)的管理體系，用制度來管理。企業(yè)規(guī)模越大，所面臨的管理問題就越多，對管理水平的要求也就越高，否則就難以駕馭整個企業(yè)。
  管理的成本：管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本、增加盈利的。管理越復雜，管理水平越高，在管理上投入得越大，管理的成本也就越高。因此，對于一個企業(yè)來說，管理本身并不是目的，而是通過一定的管理來降低管理不利所帶來的更大的成本。如果一項管理制度給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對象本身的價值，那么這樣的管理內容肯定就是多余的。因此，對于一個對象是否需要管理，管到什么程度，從根本上還是看怎樣做能使得整體成本最低、利益最大。
   管理本身也是一種技術，也有其自身的規(guī)律，不能盲目設定管理改進的目標。不同的管理內容之間往往會存在著先后的依賴關系。例如現(xiàn)在很多企業(yè)都在強調客戶關系管理，旨在識別出優(yōu)質客戶，并通過重點為這些客戶提供服務，為企業(yè)獲得更大的利益。但是如果企業(yè)沒有能力計算出客戶為企業(yè)帶來的收入，不能合理地計算出企業(yè)在客戶身上投入
的成本，那么也就不可能真正有效地識別出所謂的“優(yōu)質”客戶，這時針對客戶的收入、成本核算，就成為管理優(yōu)質客戶的前提條件。
  受到市場變化的影響。當企業(yè)進入一個比較新的市場領域時，市場競爭并不激烈，供求關系可能是供不應求。隨著客戶的成長，市場不斷成熟，有更多的企業(yè)加入進來成為競爭者，就可能逐漸走向供大于求。當市場趨于飽和時，企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)所面臨空前的競爭壓力。在不同的市場環(huán)境中，企業(yè)所對管理的需求的迫切程度也是不同的，管理的重點也會有所不同。企業(yè)中的項目管理的改進也同樣受到各種因素的影響，企業(yè)也應該根據自身的實際需要，選擇適當的管理規(guī)模，追求在管理方面的最佳的投入產出比，而非一味地追求完美的管理。

特別是現(xiàn)在管理科學被越來越多的企業(yè)所認知，管理學的知識也是越來越普及。企業(yè)的管理者對管理水平的高追求與企業(yè)管理現(xiàn)狀之間往往會存在一定的差距，如何去彌補這一差距，就需要考慮到管理改進的過程方法。項目管理能力的改進也是一樣。越來越多的人開始理解、熟悉乃至精通項目管理，企業(yè)中的PMP 也越來越多，但這并不意味著企業(yè)的項目管理水平就一定會提高。而且如果簡單地按照項目管理理論的要求直接為企業(yè)設定了大大超出企業(yè)現(xiàn)有能力的標準，對于企業(yè)來說反而是有害的。在業(yè)界普遍認為，能夠對項目做出精確、合理的量化考核的企業(yè)，已經就是項目管理的高水平了。我們就暫且以此作為企業(yè)級項目管理體系建設的目標，來分析各種因素的依賴關系。

請見下面這樣一張路線圖，這一改進路線圖與組織項目管理成熟度模型并不矛盾，它可以運用在第二層及其以上的各個成熟度中的改進中。
（1） 在圖中，目標是達到對項目的量化考核，為此，必須能夠同時準確掌握項目計劃基線和項目實際執(zhí)行的績效情況，通過量化比較，才能夠對項目進行量化的考核。

（2） 項目管理中最核心的量化值，就是預算和實際的成本數據，通過成本數據可以合理地反映項目在進度、資源等許多方面的情況。我們在前面第1 章中，已經介紹了一些相關的指標和計算方法。