的客戶建立起非常強的信任關(guān)系。同時在星巴克中我們非常重視人力資源，我們有非常棒的團隊為伙伴提供服務(wù)。對于我們來講，人力資源部門的負責人必須在公司最高的領(lǐng)導(dǎo)層有一席之地，而且人力資源的戰(zhàn)略必須是公司整體戰(zhàn)略當中不可分割、非常重要的一部分。
比如在中國我們近期也引入了星巴克大學，這是公司人才發(fā)展卓越的培訓(xùn)中心，來幫助伙伴提升現(xiàn)有的學習和發(fā)展。它將圍繞星巴克中國業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域和功能部門展開，包括零售營運和其他部門的培訓(xùn)、咖啡和文化，及領(lǐng)導(dǎo)能力等課程，并將整合全球和中國的各類培訓(xùn)課程。
除了這些在職業(yè)生涯上的幫助，我們還有些更人性化的措施。比如所有的員工都有機會成為“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的發(fā)展；公司內(nèi)部還特別建立了星基金（CUP Fund），用于為伙伴在重要關(guān)頭或緊急需要時提供必要的經(jīng)濟援助。
2015年星巴克要把中國建設(shè)成為除北美之外的第二大市場，目標是在70個城市建立1500家門店，這意味著星巴克要進入到很多中國的二三線市場，你認為星巴克如何調(diào)整在中國的戰(zhàn)略應(yīng)對下一步的擴張？
我們相信中國市場的潛力是遠遠超過1500家店的，所以對于中國我們是抱有長期投資的想法，也就是這個投資是在于我們的品牌、我們的人。
對于在中國的擴張，星巴克對我們的組織架構(gòu)進行了非常大的改動，以確保我們能夠獲得成功。一個很大的改變，就是我們把市場的決策權(quán)交到了中國和亞太這個市場上面，以后關(guān)于中國市場的我們這個決策并不是在華盛頓州的西雅圖做出來的，而是由王靜瑛總裁和John Culver先生，他們在亞太市場在中國做這樣的決策。這使他們的決策可以更加快速地實施，同時也更加和本地的市場是相關(guān)的。
如果說到挑戰(zhàn)，大家都知道在中國各個地區(qū)的習俗文化的差異也非常大，中西部、東部或北部消費者的習慣都會不同。
對于我們來講，在我們開店的時候也會考慮到各地的文化、習俗，和當?shù)厣鐓^(qū)情況的不一樣，使我們在開設(shè)門店的時候要特別考慮到我們這個門店是不是特別適應(yīng)當?shù)厣鐓^(qū)的，同時在我們開門店的過程當中，也希望能夠聽取當?shù)氐纳鐓^(qū)、當?shù)氐南M者的意見和他們給我們的建議，幫助我們開出更適合他們需求的門店。
管理一個企業(yè)并不難，和員工的溝通并有效地管理才是難點。我們要有跨文化管理的意識和技巧，這樣的企業(yè)才是有生命力的企業(yè)。