工作——作為卡車司機(jī)運(yùn)送尿布，他去送貨，然后在冰上滑倒了，將腿摔斷了，胯骨也摔斷了。那時候的藍(lán)領(lǐng)工人沒有任何保險，父親只能眼睜睜地看著自己失去了勞動能力，然后被解雇，我們家庭也沒有任何收入了。

    盡管我當(dāng)時只有7歲，我看見父親母親是過著怎樣艱辛的生活，今天我在講這段經(jīng)歷的時候仍能感受到自己心里的傷疤，生活在那樣的窘境中我開始有了夢想，我的夢想，那時的夢想和現(xiàn)在的夢想，就是建立一個能夠?qū)⒐镜某晒拓敻慌c公司里每一個人一起分享的企業(yè)，建立一個我父親沒有機(jī)會工作過的公司。

     在1989年的時候我們就決定將全部員工稱為伙伴，星巴克當(dāng)時成為全美國唯一一家給所有的員工和每周工作時間超過20周的兼職員工提供醫(yī)療保險和股票權(quán)利的企業(yè)。我們把員工稱做伙伴，伙伴這個詞是非常重要的詞，對于我來說有著非常不同凡響的意義。我們58個國家有20萬的伙伴，每周我們?yōu)?/span>7000萬的客戶來服務(wù)，17000家門店。有這么多的員工意味著我們要承擔(dān)責(zé)任，而不只是僅僅以掙錢為目標(biāo)，我們管理公司的方法或者說我們建立星巴克的方法，就是一種以人文精神來經(jīng)營它。我相信如果從長期的角度來看，如果你能夠和你的員工，和社會、社區(qū)分享你的成功，從長久的角度來說你會取得更大的成功，也就是說人文精神才是星巴克品牌的奠基石。

    你說過星巴克不只是一家賣咖啡的公司，它提供的是一種體驗，但是隨著店面越來越多保持這種體驗的一致性也不是一件容易的事情，你認(rèn)為維持這種良好體驗最核心的要素是什么？

    核心是對人的尊重。大部分的消費(fèi)品牌都是花費(fèi)了上百萬美元做市場、做廣告、做營銷。但實際上我們剛開始做星巴克的時候根本沒有錢來打廣告，那么我們建立公司的方法則非常不同，我們建立公司是要建立一種體驗，我們門店的體驗，不是通過市場營銷，不是通過廣告，而是通過客戶真正的體驗。

    體驗是什么？這個體驗就是來自那些星巴克所有員工，不是星巴克那些高級管理人員，不是我們，是那些圍著綠色圍裙的伙伴，他們才是真正的公司形象，他們才真正代表星巴克的品牌。作為一個公司的責(zé)任，就是要保證我們提供足夠的工具和資源，以及激勵的措施來幫助我們的伙伴成長，公司要和他們交流，去關(guān)心他們在關(guān)心什么，需要什么并全力幫助他們建立未來的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，這樣我們的伙伴每天與客戶相處中才能建立一種發(fā)自內(nèi)心的真正的情感交流，這才是維持良好的星巴克體驗的關(guān)鍵。

    中國的服務(wù)業(yè)近年來成長迅速，但員工流動率也很高，這種不穩(wěn)定造成服務(wù)水平無法持續(xù)提升是很多連鎖企業(yè)做大之后的心病。星巴克進(jìn)入中國只有13年，我剛才看到臺上有78位來自北京地區(qū)的工作超過10年的星巴克伙伴，星巴克是怎么做到在服務(wù)行業(yè)中還能保持相對較低的員工流失率，這背后是怎樣一套員工的成長和激勵體系？

    星巴克在全球各個國家所有的市場上面，我們在零售和餐飲行業(yè)里面，我們的流動率都是比這個國家這個市場的平均流動率低的。對于我們來說，更多是我們對于員工或伙伴的責(zé)任，帶來這樣的信任關(guān)系，以及給他們提供的事業(yè)發(fā)展機(jī)會，讓他們覺得愿意和星巴克一起發(fā)展他們的事業(yè)。

    如果回顧一下我們的成功，對于我們來講非常重要的一點，就是在面對我們客戶建立一個成功的品牌形象之前，我們必須在內(nèi)部，也就是在我們的員工和伙伴當(dāng)中建立一個非常成功的品牌形象。對于星巴克來說，我們品牌的一個性格特征，就是信任。也就是說，我們和我們的伙伴和我們的員工先要建立起非常強(qiáng)的信任關(guān)系，然后我們通過他們和我們