雖然作為總經理，何光祥卻沒有一個單獨的辦公室，而是與眾多獵頭一起在敞開式辦公室里辦公。“我希望營造一個平等開放的工作環(huán)境，任何獵頭有需要我的支持，都可以隨時找到我?！边@種做法拉近了管理者與獵頭的距離，更重要的是，獵頭體驗到的是團隊工作氛圍，隨時溝通信息，推動項目的共同完成。但這也帶來另一個問題，作為總經理的何光祥仍然是以一個獵頭的身份的運營公司，而不是一個獵頭的管理者。這必然會對公司的長遠發(fā)展帶來或多或少的影響。

接著，我們談談有關高門檻準入制。在國外，獵頭公司首先是專業(yè)的人力資源咨詢公司，獵手必須具備非常專業(yè)的人力資源管理技能，具備較高的資歷和交際能力，一般要受過良好教育，有豐富的管理實踐經驗和較強的判斷能力和敏銳的鑒別力，并能及時抓住市場機遇和相當?shù)墓P能力?！斑@些只是做一個獵頭最基本的要求?！焙喂庀檎J為。

　　在何光祥界定的高門檻里，首要的硬件就是要有流利的英語表達能力和相關行業(yè)的跨國公司經驗，最好是擁有相當?shù)馁Y歷，即在知名跨國外企是中高層管理人員之上。如果沒有相關行業(yè)的資歷與工作經驗，并不能很好地理解行業(yè)內的職位需求。而跨國名企出來的管理人員往往擁有更為有效的交際圈子，有著更為優(yōu)質的人際資源。軟件是要有做獵頭的熱誠、良好的溝通能力及相當?shù)捻g性。比如溝通能力，獵頭聽一段話就必須準確抓住要點、并用自己的話進行重復與綜合分析，因為獵頭經常要通過電話與潛在候選人溝通，通過這種方式有效地捕捉信息。此外，獵頭必須具有相當?shù)母腥玖?，才能說服別人離開公司到新的公司的就職。而如果一個獵頭缺乏必要的熱誠，是不可能把公司與職位推銷給候選人的。

　　此外，何光祥在考察獵頭的過程中非常重視候選人的出身經歷，了解其是否碰到過一些挫折，據此考察候選人的韌性。獵頭的工作是在茫茫人海中把候選人挑出來，但最后可能會遭到拒絕。這種挫折感是非常大的，獵頭必須具有超強的承受壓力的能力。

　　如此高的門檻盡管使HR Partners作為一個本土獵頭公司與國外知名獵頭公司分食外企高端客戶的同時，也使HR Partners的團隊發(fā)展明顯滯后，導致公司無力承接很多項目。

　　最后是一些關于合伙人模式的相關內容。

　　何光祥深諳國外知名獵頭公司運作的，所以也采取了合伙人制的管理模式。他認為，獵頭公司做強做大的根本就是合伙人制。公司共同擁有會驅使獵頭一切以公司利益為重，解決了獵頭私下炒單、與其他獵頭公司私下交易及優(yōu)秀獵頭的離職等問題。目前，HR Partners共有三個合伙人。優(yōu)秀獵頭在服務一定年限后，都會被邀請為合伙人，并將此視為公司留住客戶及保證公司服務質量的重要一環(huán)。

　　獵頭掌握著企業(yè)客戶及一批優(yōu)秀的核心人才，優(yōu)秀獵頭的離職的確會帶走一些客戶及資源。但何光祥并不認同采取嚴格管控的辦法，認為即使簽定了同業(yè)避止條款，在實際操作中也很不理想。而且，環(huán)境變化很快，優(yōu)秀人才的各種聯(lián)系方式并不會因為某個獵頭的離開而失去聯(lián)系。而企業(yè)客戶選擇獵頭公司更看重的是誠信與口碑，而不是獵頭個人。因此，何光祥從不對公司的任何信息進行監(jiān)控，而是致力于打造一個信任型團隊?！叭绻粋€團隊是合作型為主的，輔之以合伙人制，優(yōu)秀的獵頭一般都不會選擇輕易離開?！?/span>

　　“獵頭不用擔心失業(yè)”，技術出身的毛興渤進入獵頭行業(yè)純屬偶然，“覺得獵頭這個行業(yè)是一個既神秘又很高級的顧問型工作，可以接觸很多行業(yè)精英?！泵d渤說。就這樣，毛興渤離開加拿大北電后，加入了何光祥負責的法國的獵頭公司