組織會忽略對項目持續(xù)可行性的跟蹤和監(jiān)督。有些項目在開展一段時間之后，會偏離原有的戰(zhàn)略目標，或是出現不可控的重大變更，導致難以維系。如果此時組織不及時對項目進行業(yè)務論證，仍一味追加對項目的投入，必然會導致項目的失控甚至失敗。這樣的案例在工程行業(yè)和IT領域都很常見。
也正是在綜合眾多失敗案例的基礎上，PRINCE2提出了“持續(xù)的業(yè)務論證”原則。PRINCE2強調，項目必須和變化中的合理性保持一致。無論什么原因，如果不能繼續(xù)證明項目具有合理性，那么這個項目就應該被中止。這種情況下，中止一個項目對組織是一種積極貢獻，不僅能盡量降低失敗項目帶來的損失，而且能將釋放出來的資金和資源投入到更有價值的項目上去。
記者：一個組織如果希望引入PRINCE2，他們應該從哪里著手？
安迪·莫雷：
我認為最好的辦法是通過培訓。當然，首先是要得到高層領導的支持，只有高層認同PRINCE2，才能在組織內部形成一個良好的運行環(huán)境。在我們的咨詢指導中，通常是先對組織中一些經驗豐富的項目管理者進行培訓，并選用一個小型的新項目在PRINCE2下試運行，讓學員熟悉PRINCE2的流程，并從實際的案例中親身證實PRINCE2的優(yōu)勢。這樣他們才能將PRINCE2有效地引入日常的項目管理框架，并逐漸在組織內部推廣。
MSP在國際上的應用情況
記者：洛德您好，對于中國項目管理界而言，MSP是近年越來越受關注的一個新詞匯。作為MSP官方手冊的作者，請您簡單介紹一下什么是MSP，它是在什么樣的背景下產生的？
洛德·索登：
MSP是英國政府商務部(OGC)于1999年組織開發(fā)的一本關于項目群管理的參考手冊，它制定了項目群管理框架，統(tǒng)籌了項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，以解決多項目并行時資源的有效分配以及收益管理問題，幫助組織進行決策，并最終達到愿景目標。
為適應快速變化的項目群管理需要，MSP在2003年、2007年進行了兩次重要修訂，并開始受到各界的關注，不僅在歐洲得到普遍應用，在澳洲、中東等地區(qū)也得到廣泛采用。目前官方手冊采用的是我所主編的2007版，它歷經了2年的調研、訪談、資料檢索工作，綜合了大量關于項目群管理的最佳實踐和文獻資料，集合了當時全球范圍內應用MSP的成功案例。目前受商務部的委托，我和我的研究小組正在開展新版編寫工作，不久也將會和大家見面。
記者：您剛才談到，MSP在歐洲、澳洲和中東都得到了廣泛應用，能否介紹一下具體有哪些行業(yè)和機構在采用這一方法？
洛德·索登：
在歐洲，MSP已經廣泛應用于政府公共部門和私營企業(yè)的項目群管理。政府部門和公共事業(yè)在應用MSP上具有天然優(yōu)勢， MSP的框架建立在組織設定長期規(guī)劃和愿景目標的背景下，這與公共部門的環(huán)境不謀而合。英國和澳大利亞中央政府和地區(qū)政府都采用了MSP來加強項目管控。而隨著對MSP認識的加深，私營企業(yè)也逐漸認識到采用MSP的優(yōu)勢，特別是在電信、銀行、能源等行業(yè)，很多知名企業(yè)已在公司內部建立起MSP的管理環(huán)境，如沃達豐、英美煙草公司、巴克萊銀行、勞埃德銀行、英國電信公司、Orange(法國電信品牌)、O2電信等。
MSP的核心理念和價值
記者：請簡單介紹一下MSP的主要內容。
洛德·索登：
簡言之，MSP可以分為三個部分：
第一個部分是原則。在MSP中我們主要講項目群如何才能成功，成功的項目群管理所具備的特點。
第二個部分類似項目管理中的生命周期，MSP稱為轉型流程，在不同的管理階段設定不同的管理重點，確保交付與收益之間的平衡。