斗爭不斷激化，業(yè)主方沙特國家基礎工業(yè)公司出面組織三方會談，但是石偉公司并沒有被說服，業(yè)主最后要求中石化服從石偉公司的要求。
中石化決定背水一戰(zhàn)，他們使用3D模型來模擬吊裝過程，檢驗各種數據，在現場反復對方案可行性進行論證。張立新和同事們認為，吊裝方案和現場準備萬無一失，不存在任何風險。他們立即給業(yè)主和石偉公司寫了一封措辭強烈的信件：“通過對滑輪和鋼絲繩的受力等各項實驗檢查和驗證，我們有理由證明，石偉公司的一系列觀點是因為審核方案的人員對現場情況不夠了解，而石偉公司的現場工程師也沒有將現場的實際情況上報，導致石偉總部做出錯誤的結論。同時，我們愿意承擔吊裝過程中出現的一切風險和責任。”
經過3天的激烈討論，石偉公司終于同意改變之前的決定，中石化用了3天時間完成了余下2臺高塔的吊裝任務。
“在實施項目管理時經常會因為項目工作范圍的變化，從而產生超額費用的支出。怎樣處理這種情況下的管理，得到費用索賠，也是項目管理知識體系中的重要內容。我對這個理念體會很深?！睆埩⑿抡f。
2臺高塔的成功吊裝并沒有使項目結束。張立新介紹，在2008年初的大風中，他們觀察到兩臺高塔的擺動幅度很大。3月16日，他們給石偉公司發(fā)了一封郵件，提醒他們是否需要加固塔體措施。起初石偉的回復是不需要，緊接著他們又提出按照塔體1/3的高度進行注水，降低重心。這是明顯工作量的增加、工作范圍和條件的變化。
3月29日，石偉公司又增加要求，提出立即安裝塔上部60—80米處平臺梯子等勞動保護裝置。這項工作并不符合中石化的工作流程，中石化的工作程序是塔結構框架安裝后，從框架頂層起搭腳手架，再安裝塔平臺梯子，而此時在60米以上安裝平臺梯子沒有腳手架，必須用一臺200噸以上大型吊車進行高空作業(yè)。這明顯增加了中石化的成本。于是他們再次進行溝通，租用250噸吊車，但是對方沒有及時回復，只是強調盡快施工。為此，中石化錯過了250噸吊車的租用，租到了一臺350噸吊車，為此又增加了費用。
在參加項目管理知識培訓中張立新曾學到，對項目額外費用支出的賠付管理知識。張立新說，在知識體系中，索賠主要是分析項目執(zhí)行期間關鍵節(jié)點的情況，分析偏差原因，找出責任方。通過分析，他們有理有據地向對方說了導致他們租到了一臺350噸吊車，增加費用的原因。經過多次溝通、談判，2008年9月6日他們終于得到答復，成功獲賠。
項目管理的價值在于整合多人的努力達成目標，但往往很多問題都出現在溝通協作的問題上。特別是實施國際工程的過程中，在國際規(guī)范、合同、工期、質量安全和費用管理等諸多方面的要求都與國內有很大的差異，幾乎所有跨出國門的企業(yè)都會遇到這些難題，帶來很多不可控的因素。利用項目管理的知識，中石化縮短了差距，在與國際伙伴的合作中既保證項目得到了順利實施，又保障了自己利益。
但這并不意味著通過10年的學習和領會，項目管理在中國具有良好的適應性。
與體系磨合之難
“在中國企業(yè)中，每個PMP的工作都是不可挑剔的，但這并不意味著企業(yè)聘用幾個PMP或者讓員工去取得認證，項目交付成果就能高于競爭者。這其中需要克服的問題還有很多?！遍L城華冠汽車技術開發(fā)公司執(zhí)行副總裁王克堅對《商務周刊》感慨說。
9年前，王克堅在一個交流會上接觸到項目管理的知識，他感覺這個知識系統很有用，于是經過培訓并通過了認證。但接下來等待他的，是PMP與中國管理體系艱難磨合的9年。
系統的管理方法是應對復雜性、抵御風險的科學文化，大型復雜技術項目內部的骨骼系統，一個是所要開發(fā)的工程系統，用自然科學可以清晰認識和模仿；另一個是項目所在的組織機構，這是個社會系統