時間、質量、成本；對一個項目來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”?！岸唷敝腹ぷ鞣秶?，“快”指時間短、“好”指質量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關聯(lián)的，提高一個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理想的情況很難達到。 

舉個可能每個人都遇到過的例子—裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內(nèi)完工。因此，“時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？ 

措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。  措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現(xiàn)在刷2遍就算了；但代價是質量降低了。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時您已經(jīng)改變工作范圍了。 

從這個例子可以看出，在項目中很難保證每個目標同時達到最佳。在實際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使最終的方案對項目的目標的影響最小。

（注：亦即管理“聚焦”、也可擴展為對諸多事項的優(yōu)先排序） 

2. 項目中“人”的因素 

在項目管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被忽略—那就是“人”。是“人”在確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值；在IT項目中，人力成本決定了項目是否贏利。 

首先，IT服務經(jīng)營的就是“人”。IT項目中的人力成本占總成本的相當比例，項目實際的人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發(fā)現(xiàn)：作項目預算時項目的利潤很高，但最后核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為，應用開發(fā)項目的人力成本很難估算準確，很多項目為了質量和進度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預算；而一個部門的總人力資源是固定的，如果多數(shù)項目超出預計人力資源就會造成部門承接的項目總數(shù)減少。因此IT服務公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。具體要做的就是：在做項目預算時就應該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實際使用的人力資源，結束項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預算進行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預算就應即時處理。 

其次，項目的目標是“人”確定的。我們前面討論過，項目的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，或者組織中各個方面對目標沒有達成共識，會使項目從一開始就蘊涵危機。在前情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結果實現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），最后不得不犧牲質量造成最終項目失敗。 

第三，項目承擔者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復雜的項目中，僅僅技術不能決定項目的成敗。事實上，項目很少因為技術原因失敗，更多是因為管理和人際關系等方面的原因。有的項目經(jīng)理雖然是一個技術專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。一些IT項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力就非常重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調能力，就無法獲得客戶的支持導致項目延期。

例如，軟件應用項目完成開發(fā)后需要對用戶進行培訓，但用戶平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非常困難。這時，有的項目經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色，他先問自己：項目可以“給誰解決問題”