WS新員工成功項目總監(jiān)。他在海軍陸戰(zhàn)隊和營利性公司擔任領導期間，做過大量的組織網絡分析。
在一個組織中，他會從一個簡單問題入手開始分析：“當你與這個人互動時，他是否讓你對工作有了更強的使命感？”
對這個問題的回答確認了“二八定律”：組織內80%的使命感是由20%的領導者帶來的，而且這些領導者在留住員工等其他方面的表現也遠遠好于其他人。
他進而考察了這些領導者是如何在員工中注入崇高使命感的。西爾維斯特回憶說：“一切都是行為方面的，而且非常容易傳授?！?/span>
有許多領導行為可以宣揚團隊或組織的使命。例如，領導者可以強調“為什么要做”某個任務或項目。
1944年6月，當德懷特·艾森豪威爾（DwightD. Eisenhower）將軍在諾曼底登陸日向部隊發(fā)表講話時，他聚焦在大背景上，告訴戰(zhàn)士們，他們的使命是“打一場圣戰(zhàn)”“全世界的目光都注視著你們”以及“各地熱愛自由的人對你們抱著熱切期盼，衷心為你們祈禱”。他想讓士兵們知道自己的行為為何很重要。
盡管商業(yè)中的風險要比戰(zhàn)場上低得多，但管理者可以用這種方法來創(chuàng)建一個背景，讓人們從中看出自己正在做的事情有什么價值，并且感受到比如期完工或不超預算等更有意義的東西。
人們不太了解的是，工作完成方式中至少有一個方面對于注入使命感有至關重要的作用。
我們的研究表明，員工的使命感和成就感幾乎有一半是來自他們的人際協(xié)作質量。因此，領導者應該幫助員工認識到使命是蘊含在彼此協(xié)作中的，而不只是在于工作執(zhí)行本身。
例如，某《財富》500強公司的一位首席級高管非常清楚地向新組建的團隊解釋，她為何邀請每一位團隊成員加入某個項目或某項行動：“這有助于他們彼此互相欣賞，并認識到為何他們所有人的合作，將會取得比任何一個人單Qiang匹馬更大的成功。”
還有其他一些行為，也是成功激發(fā)了員工使命感的領導者所常用的。他們往往很早就普及了主人翁精神，使得追求和實現共同目標從一開始就成為一件需要合作完成的事情。他們還對他人的工作表示贊賞。
4激發(fā)員工活力
一旦信任和使命感得以確立，領導者就可以把注意力轉向激發(fā)員工活力。
這是激勵他人在工作中發(fā)揮最大潛能，并且與同事充分互動的過程。研究表明，活力是高質量工作關系和協(xié)作的重要激勵因素。
能夠激發(fā)活力和熱情的領導者是職場上的罕見人才，對組織有巨大價值。事實上，我們的研究發(fā)現，活力激發(fā)者獲得組織最高績效評級和晉升的可能性，要比非活力激發(fā)者高出三倍。
說起來容易做起來難。你可能以為活力激發(fā)者永遠都是房間里最有魅力的人，要么就是最幽默或者最會講故事的人。然而，他們可能是很難一眼發(fā)現的。
最外向的人既可能是活力激發(fā)者，也同樣可能是士氣打擊者；而活力激發(fā)者既可能是內向型，也可能是外向型。
我們對活力激發(fā)者的訪談表明，他們不會表現得卓爾不群來顯示自己，而是會讓他人覺得自己可能非常重要，并且創(chuàng)造關系網絡中的流動性，使得信息、機會、優(yōu)秀人才和創(chuàng)造力能夠更順暢地在組織內部流動。
活力激發(fā)者很難通過個性特征來識別，這就意味著公司需要用其他方法來識別。這里可再次用到組織網絡分析法。
在麻省理工學院與哈佛大學合辦的生物醫(yī)學研究機構博德研究所，人力資源分析部主任凱特·奧布賴恩（Kate O'Brien）利用組織網絡分析在兩組員工（約400人）中尋找活力激發(fā)者，這些