來。
4沒有不好的員工，只有不好的經(jīng)理人
有句話說的很好，「沒有不好的士兵，只有不好的將軍」。在組織管理中這個理論模型也告訴我們同一個道理，沒有不好的員工，只有不好的經(jīng)理人。因為如果經(jīng)理人能夠運用不同的管理風格，無論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結果。
經(jīng)理人行為的選擇主要考慮下屬的特征和工作環(huán)境，主要作用就是為下屬提供支持和幫助，清除實現(xiàn)目標過程中的各種障礙，所以經(jīng)理人的具體任務就是識別每一位下屬的個人目標，知道他們的需求和愿望，也要了解他們的能力，同時需要知道他們所承擔的工作任務的特征，建立薪酬體系，使個人目標和組織績效掛鉤，以獲得滿意的績效水平。
對于有能力的員工，經(jīng)理人也需要很好的了解他們的需求特征，選擇合適的途徑和工具，讓有能力的員工發(fā)揮更大的績效。
對于有能力的員工需要經(jīng)理人尊重并授權。尊重，這個非常重要，幾乎所有有能力的員工都需要更加明確的尊重，更加需要傾聽他們的建議并獲得運用；另一方面就是要給他們相應的授權，因為有能力的員工常常用能夠得到權力的大小來判斷自己的價值，所以他們對于權力會看的更重一些。
如果可以給出這兩方面的努力，這些有能力的員工就會創(chuàng)造出更大的績效，同時他們也能夠獲得很高的滿足感。
讓管理產(chǎn)生績效，最終體現(xiàn)在下屬的成長中，相對于管理中的所有資源來說，人是最重要的管理資源，對人的激勵也是最重要的。
對于這個方面的認識，經(jīng)理人都不會缺少，而缺少的是對于下屬成長的安排和支持。下屬的績效是由經(jīng)理人決定的，也是經(jīng)理人設計的，只要經(jīng)理人了解到下屬的長處，并能夠按照其長處設計下屬的工作和職能，績效會自然得到提高。
5有兩點要提醒創(chuàng)始人
我們經(jīng)常把創(chuàng)始人和經(jīng)理人混淆，經(jīng)理人要承擔的東西比創(chuàng)始人還要多一點，對于創(chuàng)始人和經(jīng)理人之間認知的模糊，有兩點我要特別提醒創(chuàng)始人。
第一點，我發(fā)現(xiàn)其實做經(jīng)理人你也可以把它做得很簡單，也可以做得很復雜。所謂可以做得很簡單，就是你做出績效就可以，只要你把績效做出來，其實你就是一個很好的經(jīng)理人。但是你也可以做得很復雜，所謂很復雜，就是我們可以做出很持久的績效出來。
做出績效和做出持久績效，確實要求是不太一樣的，所以我今天講的這個部分，我先稍微說明一下，我是從持久績效來講，但是你別拿這個來要求你所有的經(jīng)理人。我為什么要特別聲明這一點？只要你的經(jīng)理人做出績效來，就一定要記住必須肯定和接受，這就夠了。
因為我們既然是有一個創(chuàng)始人的身份，我們就希望它是一個持久的績效，所以我現(xiàn)在談的是這個部分。換個角度說，持久績效和績效有可能不是由一組人做出來的，可能我們就是好多組人能把他做出來，但是好多組人把他做出來的時候，我們是要明白你作為經(jīng)理人你必須修煉和訓練的東西到底是什么，這是第一個概念，叫績效與持久績效。
第二個，我們在講創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始人這兩個角色的時候，同時你也是經(jīng)理人。只有當你到企業(yè)家那個身份的時候，你才跟經(jīng)理人這個角色剝離開，我們才會動用兩組人的角色來完成一個績效，在創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始人這個角色下，你自己也是經(jīng)理人。
這也是為什么今天我要很復雜地來講經(jīng)理人。我就會把經(jīng)理人這個修煉單獨拿出來。兩個原因，一個是我希望你有持久的績效，一個是我認為在創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始人兩個角色下，你本人就是經(jīng)理人。
所以，我們曾經(jīng)在討論王石是創(chuàng)業(yè)者還是經(jīng)理人的時候，爭議一直都很大，其實你不需要爭議，因為他一直把自己定位成為一個經(jīng)理人，但他同時是一個創(chuàng)始人。所以當他以創(chuàng)始人身份的時候，他就會面對這個資本進入，如果他很清楚他又是經(jīng)理人的時候，其實資本進入的時候他不會那么糾結。
為什么我要特別強調(diào)你一個人的這兩個角色？是因為在這個階段你非常辛苦，因為我剛才說的，生成整個企業(yè)的全過程的這個部分，那五個要素你得承擔。然后你同時又當了一個經(jīng)理人，所以這七個修煉恐怕也得有。真正最后變成企業(yè)家，也不是那么容易的事情，你得把這幾個階段都過完。