。客戶口頭答應說：“我們現(xiàn)在還不能確定需求，交付日期可以延遲。”
創(chuàng)業(yè)A公司以為客戶答應就沒事了，把資源投入其他開發(fā)項目。但意外發(fā)生了，客戶突然換老板，新老板要求必須按時交付，否則按照合同條款延遲一周罰款1%。
創(chuàng)業(yè)A公司急了，爭辯道：“是你們的原因造成進度延遲的，而且你們當時承諾可以延遲的。”新老板說：“我們答應的？拿證據我看看。”創(chuàng)業(yè)A公司傻眼了，全是口頭承諾，只能認罰。
血淋淋的教訓是：沒文字確認的東西等于沒有。所有關于進度、范圍、質量標準的改變，都需要有正式的雙方簽字協(xié)議或會議紀要來保證。任何口頭而不是書面的承諾都等于沒有。
習慣四：不要重新發(fā)明輪子
輪子在那兒，再花時間和精力造一個，在成本壓力巨大的今天，是不是不合時宜呢？
看似簡單的道理，在業(yè)務實踐中確實是常見病和多發(fā)病。病因是：病人不知道我們已經有這個輪子，所以還想再花時間研發(fā)制造。因為他們往往沒有一個工具能快速檢索到我們是否有這個輪子。這首先是一個意識問題，然后才是工具問題。
這就是麥肯錫卓越工作法，它意味著：無論遇到什么樣的問題，你都應該優(yōu)先查詢一下，是不是有什么人、在什么地方遇到過類似的問題。
不要急于勤奮地從零做起。在麥肯錫內部，每個咨詢顧問在一個項目開始之前，都會搜尋麥肯錫公司內部的業(yè)務發(fā)展數據庫。
這是一個積累了數十年的研究策略、行業(yè)與客戶背景信息、項目研究案例及方法論的集大成的知識管理體系，其中的信息能夠幫助咨詢顧問在很短的時間內了解新項目的概貌，解決項目遇到的困難。
麥肯錫卓越工作法充分彰顯了從別人的成功和教訓中去學習的重要性。我們個人和企業(yè)都應該向麥肯錫學習：第一，要有不重復造輪子的意識和習慣；第二，建立起個人和組織的信息系統(tǒng)，便于快捷查詢到是否有類似的輪子。
習慣五：共贏合作
這個習慣實質上就是雙贏思維。我們與客戶、供應商之間是共贏合作的關系，不是競爭關系。
項目經理要有建立在“充裕心態(tài)”上的境界，要放棄“你賠我才能賺，你輸我才能贏”的競爭式合作，因為這會損害我們在別的客戶、合作伙伴、供應商心中的形象。我們的路會越走越窄。
實際上，在輸贏兩頭有巨大的創(chuàng)造合作共贏的空間，只是看我們是否有意愿和能力去探索到。
習慣六：沒有免費的東西
范圍蔓延是不能接受的結果。項目經理要保證提供給客戶他所買的，客戶支付他額外要求的。
怎么才能做到呢？在項目初期，項目經理就要了解客戶的真正需求，對項目的范圍進行清晰界定。特別是VUCA時代那些新興業(yè)務和行業(yè)，項目管理要建立起在不確定的情況下找到確定范圍的能力。
習慣七：團隊只有我們沒有我
籃球之王邁克爾·喬丹，他的教練說：“Thereis no 'I' in team。”喬丹的回答是：“Butthere is an 'i' in win。”
他的教練的意思是強調在籃球這個團隊項目中沒有個人，但喬丹的回答精妙在用了一語雙關，從字面上直譯，指我不在團隊中，在win單詞中有i這個字母。同時，也表達了喬丹對勝利的把握和底氣十足的信心。
美國職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）有個不成文的規(guī)定，美國職業(yè)籃球聯(lián)賽最有價值球員獎（MVP）一定產生于冠軍球隊，而不是數據亮眼、團隊成績不佳的球星。
同樣，在項目執(zhí)行中，也有不成文的規(guī)定：項目的KPI是項目整個團隊的KPI, 而不是項目經理個人的KPI, 項目成功的獎勵和軍功章會掛在每個人的胸前，失敗的擔當也要給到整個團隊的每個人。
習慣八：合同是項目管理的圣經
國內項目往往對合同條款沒有足夠的重視，按經驗辦事比較多，因此在國際項目中就會吃大虧，能收回全款的并不多。
所以，國內項目管理要重視合同條款，應從三個方面著手：一是項目經理要主動學習有關商務貿易及合同法知識；二是要認真研讀合同條款，學習一些避坑經驗，提早準備避坑策略；三是要積極尋求商務和法律資源的支持，讓專業(yè)的人辦專業(yè)的事兒。
最后的話
項目經理要養(yǎng)成好的習慣，提高自己職業(yè)發(fā)展的天花板。雖然養(yǎng)成這八個習慣的過程很痛苦，但習慣養(yǎng)成后，一切自然而然。
心動不如行動，行動最可敬，思考者最可畏。祝你可敬可畏。