理其他領(lǐng)域因素統(tǒng)籌考慮，為項目埋下眾多問題隱患;
2、該做不做，項目外在環(huán)境寬松，項目規(guī)劃也很隨意。例如制定的進(jìn)度計劃極其寬松，項目推動力不足，項目成員完全沒有緊迫感，或者鎖定的項目資源出現(xiàn)無事可做的情況，造成資源浪費。
針對項目規(guī)劃問題，首先需要先明確一點，項目規(guī)劃的過程比項目規(guī)劃的輸出更重要，輸出可以據(jù)項目實際情況做精簡或內(nèi)容裁剪，但是調(diào)研、分析、推演的過程必不可少，其次規(guī)劃的過程要綜合考慮項目管理內(nèi)外部實際情況及約束限制，謀求時間、范圍、質(zhì)量、成本多項因素的最優(yōu)平衡，同時要注意集中團(tuán)隊智慧，邀請組織專家或項目成員共同參與項目規(guī)劃或者參與項目管理計劃的評審，確保項目管理計劃合理且可行。
類型四、不能持續(xù)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注與支持
組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是項目成功的關(guān)鍵，是項目管理的共識。但許多項目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)項目啟動階段高層領(lǐng)導(dǎo)明明很重視，項目做著做著，高層領(lǐng)導(dǎo)卻仿佛對這個項目失去了興趣。沒有領(lǐng)導(dǎo)定期不定期的過問，職能部門的資源或技術(shù)支持越來越弱，影響項目目標(biāo)的達(dá)成甚至導(dǎo)致項目失敗。
逐步失去高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，通常由以下原因造成：
1、埋頭做項目，沒有與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定期溝通，高層領(lǐng)導(dǎo)忙于其他事務(wù)遺忘項目;
2、不聚焦項目收益達(dá)成情況，或者使用大量專業(yè)術(shù)語匯報，高層領(lǐng)導(dǎo)看不到關(guān)注的信息失去對項目的興趣。
要解決這一問題，首先應(yīng)在項目規(guī)劃階段邀請高層領(lǐng)導(dǎo)共同參與，組織高層通常多很樂意于為重要項目繪制發(fā)展藍(lán)圖，其次要保持與高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，結(jié)合高層領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)劃過程中表現(xiàn)出的關(guān)注點，定期同步信息給高層領(lǐng)導(dǎo)，信息同步內(nèi)容應(yīng)包括階段績效報告、存在的問題，重要決策事項的溝通記錄等，同時務(wù)必注意使用高層領(lǐng)導(dǎo)者的“語言”與其溝通，避免使用大量項目執(zhí)行層級的專業(yè)術(shù)語，確保高層領(lǐng)導(dǎo)能恰當(dāng)理解你所傳達(dá)的信息。最后，還要檢視自己是否重視了與高層領(lǐng)導(dǎo)的每次溝通，確保溝通的必要性、信息的準(zhǔn)確性和及時性。
類型五、團(tuán)隊管理失誤
1、事必恭親
項目經(jīng)理是服務(wù)型的管理者，但是不少項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)盡力“提供服務(wù)”了，問題怎么還是越來越多，每天電話接都接不完，完全沒有精力處理項目其他事務(wù)。
出現(xiàn)這種情況通常有兩個原因：
(1)事無大小全部過問，養(yǎng)成項目成員依賴心理甚至滋養(yǎng)了項目成員惰性，把服務(wù)型管理者生生變成了保姆;
(2)“沉得下去，浮不上來”，小微型項目中，項目組織結(jié)構(gòu)簡單、溝通路徑少，項目經(jīng)理會有較多的精力直接幫助項目組成員解決問題，但隨著項目規(guī)模的擴(kuò)大，項目復(fù)雜度增加，溝通途徑n次方增長，項目經(jīng)理仍不改變工作方式，就會導(dǎo)致自己疲于奔命。
針對這個問題，要理解項目經(jīng)理首先是管理者，其次才是服務(wù)提供者，項目經(jīng)理提供服務(wù)的正確方式應(yīng)該是通過項目治理幫助團(tuán)隊成員清晰工作目標(biāo)、界定職責(zé)邊界、掃除工作障礙，暢通工作流程，為項目成員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，以便項目成員可以放心工作。如果出現(xiàn)項目成員因為項目管理知識欠缺而不認(rèn)可項目經(jīng)理“浮上來”的行為，可以在項目啟動階段闡明項目管理策略，提前獲取團(tuán)隊的認(rèn)同。
2、直接干涉基層員工
在矩陣式結(jié)構(gòu)的項目中，項目成員及其職能部門上級可能都在項目組內(nèi)，部分項目經(jīng)理會因為擔(dān)心職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者不具備足夠的項目管理能力，而直接指導(dǎo)或監(jiān)督每個成員的項目工作，甚至要求每個成員直接向自己做項目工作匯報，這種行為雖然可以解決一時的問題，卻會引發(fā)諸多不良后果：
(1)破壞項目的治理結(jié)構(gòu)，所有信息或問題阻塞在項目經(jīng)理這個單點上;
(2)影響職能部門領(lǐng)導(dǎo)者在其部門內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，破壞垂直組織結(jié)構(gòu)的工作流程，甚至可能導(dǎo)致職能部門領(lǐng)導(dǎo)者因為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威被破壞而抵觸項目管理。
針對這種問題，項目經(jīng)理需及時調(diào)整項目管理思路，在項目初期通過項目治理，明確項目工作流程，必要時開展項目管理知識培訓(xùn)，有效指導(dǎo)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行項目工作監(jiān)控，同時盡可能協(xié)助職能部門負(fù)責(zé)人，做好垂直組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)，推動組織整體管理能力的提升。
智慧=經(jīng)驗×反思，研究失敗的案例，歷來是學(xué)習(xí)成長的最佳方案之一，希望上面羅列的五類典型項目管理錯誤能對各位有所幫助，如有不足之處也請不吝賜教。