，前期客戶要求的上線目標發(fā)生更改，交付范圍早就已經(jīng)與原來入場前的需求完全變樣。而且有些需求客戶認為還沒有交付，但項目組認為不在交付范圍內(nèi)。經(jīng)過幾輪討論，在協(xié)調(diào)商務與客戶確認超出范圍的交付目標后，客戶要求在指定時間內(nèi)完成超出范圍部分的開發(fā)提交，否則將不考慮驗收。M經(jīng)理咬牙帶領團隊加班加點，最終免費完成客戶超出部分的交付范圍。整個項目結(jié)束了，M經(jīng)理終于拿到了《驗收報告》，帶著團隊回到了公司。
問題分析：
1、售前和售后交接問題：M經(jīng)理是在沒有與售前\銷售進行溝通，對項目情況以及客戶情況非常不了解的情況下進駐客戶現(xiàn)場的。
2、項目成本和人力資源問題：由于合同成交價的不理想，交付團隊與銷售的意見不統(tǒng)一，成本倒掛，項目未能得到交付團隊的重視，給M經(jīng)理配備的人員也沒有考慮適用性;
3、項目經(jīng)理的能力問題：由于M經(jīng)理原來是技術(shù)經(jīng)理，并沒有項目經(jīng)理的經(jīng)驗，所以他并不清楚PM應該承擔的責任以及項目管理的流程與規(guī)范。在M經(jīng)理的心目中，在不得罪客戶的情況下完成產(chǎn)品實施與上線就是最大的勝利。在整個項目中，我們可以看到，M經(jīng)理沒有做任何的風險管理與變更控制，因此在項目實施過程中非常被動，而且造成項目成本一再增加。同時，M經(jīng)理的辛苦工作并沒有得到任何人的認可。
4、需求管理問題：M經(jīng)理未與客戶就階段性交付目標達成共識，也沒有與客戶達到一致的《需求確認單》。PM與客戶業(yè)務部門溝通不足，對客戶業(yè)務細節(jié)理解不充分。標準產(chǎn)品客戶化需求開發(fā)設計考慮不夠全面，未能主動充分考慮需求的完善性(例如：客戶要求提供品牌銷售匯總查詢報表，報表中數(shù)據(jù)就只包含了銷售單，而未包含銷售退貨單)，導致需求開發(fā)反復嚴重;所以，造成項目交付范圍不清晰，交付范圍一再擴大，導致項目交付成本不可控，項目一再延期。
5、項目范圍變更控制和溝通問題：項目存在超出范圍部分，前期未引起項目組重視，后期為了客戶滿意度的問題，沒有對變更的需求進行控制，也沒有及時與客戶溝通解決方案，造成上線時間一再拖延，引起客戶極度不滿。
6、產(chǎn)品質(zhì)量問題：沒有PMO或質(zhì)量控制團隊介入，并可能存在UAT測試不足的問題。
7、項目收尾問題：在結(jié)束項目時，M經(jīng)理沒有帶領團隊進行項目結(jié)尾工作，也沒有和團隊成員一塊討論并留下項目的經(jīng)驗教訓。
規(guī)避建議：
針對這樣的情況，建議可以通過以下幾點來進行前期的規(guī)避以及后期的處理。
1、乙方組織的架構(gòu)評審委員會或項目管理辦公室需要從公司的整體利益出發(fā)考慮是否與客戶簽署此類低收益的項目，如果有戰(zhàn)略合作或戰(zhàn)略虧損的考量可以另當別論;
2、如果組織同意實施此項目，乙方組織的財務部門或項目管理辦公室需要制定完成此項目所需要的合理預算;
3、需要加強組織級的項目售前轉(zhuǎn)售后的流程。售后項目經(jīng)理需要與項目售前或銷售進行充分溝通，對項目情況以及客戶情況進行詳細了解后才能進駐客戶現(xiàn)場;
4、加強需求變更申請的過程控制階段，針對客戶發(fā)起的需求變更需要留有更加詳細的記錄，比如《需求確認單》等;
總之，通過此案例的詳細分析，我們可以得出標準的項目管理方法論對成功管理項目是何等重要，通過有效的項目管理辦法除了能夠很好的應對質(zhì)量管理，也可以成功管控范圍變更，進行有效的進度和成本的績效管控，利用必要的人際關系技能來平衡不同相關方的期望，最終成功實現(xiàn)項目所屬甲方的戰(zhàn)略落地和乙方的成功收益的預期。