在針對項目管理中項目經(jīng)理的角色，個人認為視項目規(guī)模、項目方式而定。對于管理出身的項目經(jīng)理，多數(shù)重視項目過程，無法控制項目在開展過程中存在的具體風(fēng)險(比如技術(shù)的成熟度、人員分配、技術(shù)分工等等)，待項目不能如期上線時很難控制整體局面，最終造成項目over；對于技術(shù)出身的項目經(jīng)理，大多數(shù)追求盡善盡美效果，這樣往往帶來的結(jié)果是項目延期、客戶怨言多、產(chǎn)品遲遲不能上線、開發(fā)團隊身心疲憊，最后的結(jié)果是不言而喻的，項目over；對于略懂技術(shù)又略懂管理的項目經(jīng)理而言，上述兩種情況都有可能發(fā)生。
綜述我個人建議無論大型項目還是小型項目在管理過程中我們應(yīng)該掌握如下方法，更好的應(yīng)用到具體的項目實際進展中，達到項目的順利上線，后期的圓滿運行。
一、避免自己管理的事情太多而顯得雜亂無章、毫無層次：
大項目要好，小項目也罷都意味著需求變更，參與的人員變化，如何保證項目的進度，避免事情太多，需求點太多而導(dǎo)致最后項目失控，就是項目組加班加點做了大量的工作，最后卻發(fā)現(xiàn)什么都沒有做好，客戶不認可，領(lǐng)導(dǎo)很焦慮，下屬很失望，你很郁悶的局面。在項目進行過程中不可避免地會遇到很多提出的需求和修改意見，如何快速把握這些需求提出正確可行的解決方案是項目經(jīng)理首先要考慮的事情。
別忘了項目合同上都是有時間限制的，如何在時間段之內(nèi)完成項目而且完成得好就是關(guān)鍵。一味地否認抵制客戶的需求當(dāng)然不行，全盤照收只會讓項目越變越大，項目組的人每日每夜地加班。
建議：
必須記錄成文字性的文檔，然后根據(jù)實際情況提出哪些現(xiàn)在做，哪些暫時不做，哪些到二期或三期工作時再考慮，并請他們確認。
這套方法很適用，希望對各位項目經(jīng)理弟兄們在項目運營過程有實際的幫助。
二、我們要避免客戶太多個性化、完美化的需求
這是pmp最頭痛的事情，如果客戶是大公司，那么文山會?？隙ㄊ菦]完沒了，每個會議都要求得非常正規(guī)，而且客戶看起來確實是很正規(guī)，相關(guān)的制度文檔相關(guān)的人員以及部門級的經(jīng)理都甚至高層的領(lǐng)導(dǎo)也會請到會議室來和你談需求，每個經(jīng)理都會有自己的部門的特點和需求，如何尊重他們的意見并保持自己的思路是非常重要的。筆者早期參加這樣的會議時也一樣很聽客戶的話，程序?qū)崿F(xiàn)的過程中則是非常痛苦，經(jīng)歷過多次后，筆者建議各位項目經(jīng)理要保證突出你們的專業(yè)知識和經(jīng)驗，不要被客戶的職位所迷惑了，因為他們的經(jīng)驗很豐富，但在專業(yè)特別是軟件方面你是專家，而且他們提出的是現(xiàn)實中各個部門的特點，并沒有要求軟件一定要實現(xiàn)。
建議：所以現(xiàn)場一定要記住，不要答應(yīng)得太快，筆者后面就養(yǎng)成了一句口頭禪，我們回去研究討論后再確定。
三、避免人浮于事的現(xiàn)象
大公司都會有的現(xiàn)象，如何讓你的項目組成員在項目進行過程中最大限度地減少這樣的消耗是項目經(jīng)理要關(guān)注的事。大公司踢皮球的現(xiàn)象大家都有所耳聞，所以做為項目經(jīng)理的你能做就是如何做好事前的工作，避免出了問題后指責(zé)，到時你會發(fā)現(xiàn)沒有人和這有關(guān)，都是你的錯。所以少些抱怨，事前盡可能多做準(zhǔn)備。筆者最常用的方法就是在需求說明書(實際工作中提出，非早期完整的需求說明書)中注明這是某某人提出的，以及我們的意見是什么，你別指望他會簽字，一個需求點如果要等他確認簽字你就等個兩個星期吧。
1、注意內(nèi)部團結(jié)一致，互幫互助和高度的熱情保證得項目快速往前推進。
項目小組的團結(jié)一致，這是基石，不論是在需求討論分析，還是開發(fā)過程和項目內(nèi)部測試，