最穩(wěn)妥的路線，因?yàn)檫@保證了公司核心骨干的穩(wěn)定，而且很多時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理這一職位還是無(wú)法與技術(shù)脫離的。至于解決問(wèn)題做決策和協(xié)調(diào)所需的軟技能，完全可以通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)或成立項(xiàng)目管理專(zhuān)家委員會(huì)或外部聘請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)解決。
分析4：計(jì)劃和溝通
項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目安排持有不同意見(jiàn)。針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目，首先立項(xiàng)之初要明確項(xiàng)目經(jīng)理和執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的分工和職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體管理和溝通協(xié)調(diào)，執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體技術(shù)/系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因此項(xiàng)目安排從職責(zé)分工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。其次，項(xiàng)目安排意見(jiàn)不同，可以從兩方面解決，
一方面項(xiàng)目安排是項(xiàng)目計(jì)劃中的內(nèi)容，總體項(xiàng)目計(jì)劃及里程碑明確后，細(xì)節(jié)的項(xiàng)目計(jì)劃采用漸進(jìn)明晰式的制定，定期如每?jī)芍苷偌许?xiàng)目成員制定詳細(xì)的項(xiàng)目工作計(jì)劃。李四經(jīng)常安排張三做一些具體的技術(shù)工作，導(dǎo)致項(xiàng)目總體把控欠缺，我個(gè)人認(rèn)為安排張三做具體技術(shù)工作是沒(méi)有問(wèn)題的，這不是導(dǎo)致項(xiàng)目總體把控欠缺的原因，項(xiàng)目總體把控是李四的事情，至于欠缺估計(jì)是由于不常駐項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)且不熟悉系統(tǒng)集成引起。
另一方面就事論事，以項(xiàng)目目標(biāo)為討論點(diǎn)，項(xiàng)目安排的目的是為了達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，既然李四是公司元老，張三對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)比較清楚，可見(jiàn)二人都屬于經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，那么可以就不同意見(jiàn)逐條討論，看如何安排更有利于項(xiàng)目，如果雙方討論仍然達(dá)不成一致，那么可以升級(jí)到公司的決策委員會(huì)或者評(píng)審委員會(huì)之類(lèi)的組織討論決策。
建議李四加強(qiáng)溝通頻度和更新溝通方式，此外對(duì)另一個(gè)不常駐現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)人員工作內(nèi)容調(diào)整下，技術(shù)工作和張三適當(dāng)均衡分配一下。公司現(xiàn)狀人員比較緊缺，這是個(gè)很重要不緊急的工作，人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)現(xiàn)在就要著手做起來(lái)。