的社會影響力，做到兩者的適當(dāng)平衡。企業(yè)承接的項目規(guī)模越大、與國民的福祉關(guān)系越密切，則項目經(jīng)理和企業(yè)的社會影響力愈加應(yīng)成為其首要目標(biāo)。
總之，項目的多目標(biāo)特性需要項目經(jīng)理在其漫長的職業(yè)生涯中，不斷地通過系統(tǒng)的思考、實踐的磨練，找到各種相互支持又相互沖突的目標(biāo)間的最優(yōu)均衡點，實現(xiàn)項目目標(biāo)的綜合優(yōu)化。這個過程也正是項目經(jīng)理體現(xiàn)和提升對自身的角色認(rèn)知和角色平衡的能力過程。
3、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者角色的平衡
項目經(jīng)理無疑既是整個項目的管理者，同時也是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，這兩類角色有著天然不同的職責(zé)和要求，由于不同層級的項目經(jīng)理在崗位勝任力上的要求有很大的不同，因此他們在這兩類角色中的側(cè)重點是不同的，必須把握好管理者與領(lǐng)導(dǎo)者角色的恰當(dāng)平衡。
項目經(jīng)理作為項目的管理者，其主要任務(wù)是管人和理事。根據(jù)現(xiàn)代項目管理的科學(xué)化要求，項目經(jīng)理應(yīng)盡可能地通過人和事的制度化、規(guī)范化、程序化來解決對人和事的“管”和“理”的問題，甚至從某種程度上要有意識地弱化人的作用，防止因為個人因素導(dǎo)致項目的癱瘓或失敗。因此，項目經(jīng)理作為企業(yè)中的一類崗位，更需要的是運作一個項目的技術(shù)技能。
但是由于項目組織的臨時性特點，項目經(jīng)理需要更多地依靠溝通和社交技能來推動員工激發(fā)出創(chuàng)造力，這就要求項目經(jīng)理具備激勵成員、調(diào)動團隊成員積極性的領(lǐng)導(dǎo)者角色，尤其是中高層經(jīng)理還要承擔(dān)在動態(tài)的環(huán)境中時刻保持對外部機會的高度警醒、為了組織的利益積極主動地變革、通過優(yōu)化風(fēng)險和創(chuàng)新性手段，運用概念技能來實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的角色。因此，項目經(jīng)理要掌握管理者與領(lǐng)導(dǎo)者角色的平衡，并隨著自己的職業(yè)發(fā)展，逐步完成從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變具體表現(xiàn)為：
(1)從“內(nèi)視”角色向“外視”角色轉(zhuǎn)變。即從單純的內(nèi)部管理視角轉(zhuǎn)向?qū)ν獠凯h(huán)境中機會和威脅的把握，能夠及時地把握機遇，避免威脅，為企業(yè)的長期生存和發(fā)展提出前瞻性的戰(zhàn)略方向和指導(dǎo)。
(2)從“機會尋求者”向“機會創(chuàng)造者”角色轉(zhuǎn)變。即項目經(jīng)理要從組織現(xiàn)有的有限項目中尋求發(fā)展機會，被動地接受組織安排，完成限定項目的角色轉(zhuǎn)向項目機會創(chuàng)造者的角色。為此，項目經(jīng)理必須有能力在給定的資源約束條件下，去設(shè)想和創(chuàng)建一種可以把握的可能機會場景。尤其是中高層項目經(jīng)理，要有為此不惜向現(xiàn)有的制度挑戰(zhàn)，變革目前交易規(guī)則的魄力和野心。同時，項目經(jīng)理必須說服潛在的追隨者和項目的利益相關(guān)方網(wǎng)絡(luò)，借助于他們的支持和對資源的重新組合，使這種交易規(guī)則的改變成為可能，從而實現(xiàn)機會情景背后的目標(biāo)。