一個理解，因為我之前幫很多公司還專門建立過風(fēng)險管理體系。當(dāng)我們在建立風(fēng)險管理體系的時候，從第一步開始識別風(fēng)險的時候就會發(fā)現(xiàn)，很多的時候這個風(fēng)險難管的原因，并不是因為這個風(fēng)險真的管不了，而是從一開始大伙兒就沒講清楚，尤其很多的時候，開始大家經(jīng)常講一些非常宏觀的、泛泛的風(fēng)險。就像我們說的什么資源不足、時間不夠，我們說這風(fēng)險沒法管，他必須得把這個風(fēng)險進(jìn)一步的拆分，拆分到是說這個風(fēng)險是什么原因造成的，發(fā)生了一個什么事件，到底造成了什么樣的影響?在每一個點上能發(fā)現(xiàn)這個風(fēng)險出現(xiàn)，風(fēng)險事件是什么的時候，我們才能產(chǎn)生對策。
所以我一直認(rèn)為風(fēng)險管理，不好管的原因是因為從一開始大家就沒有認(rèn)真的去分解這個宏觀的風(fēng)險，當(dāng)我們把風(fēng)險分解到一個非常小的事件上的時候，才能產(chǎn)生對策。再有一個就是說這風(fēng)險管理啊，最后必須落實到人，這是咱們國家的特點，不能落實到人，也不能落實到崗位，只有當(dāng)風(fēng)險的對策落實到人的時候，這件事兒才有可能被管起來。
2)問題：當(dāng)項目經(jīng)理遇到比較強硬的乙方的時候，如何進(jìn)行有效的溝通和管理項目，讓其符合甲方的要求順利交付?
肖楊老師：我自己是甲方乙方都做過，之前站在兩個角度看這個問題，后來其實還挺有心得體會的。我自己的體會是，這個甲方和乙方在一起的時候啊，說白了就是看誰更明白這件事。通常呢更明白一點的這一方他可以影響不是特別明白的那一方。如果現(xiàn)在是說我做甲方的，我遇到強硬的乙方，這個時候強硬的其實只是他的一種工作態(tài)度。很多的時候呢，如果我們能夠比乙方更明白項目怎么做更好的時候，我們其實才能夠去影響他的思考方式。
所以這個意味著，大家知道這個咱們國家的文化特點啊，其實不管是咱們國家還是國外，它是類似的。就是說如果當(dāng)我們想能進(jìn)行有效的溝通跟管理項目的前提，是說我們必須得比我們的乙方更明白這個項目怎么管更好。所以這也意味著我們多做工作，從另外一個角度換位思考，那必須得站在乙方的角度去想想，他的難處是什么?咱們國家有句話叫“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。很多的時候呢，我們遇到強硬的乙方的時候呢，意味著人家是把我們當(dāng)敵人了，當(dāng)對手了，這個其實是不應(yīng)該的，對于項目經(jīng)理來說，項目經(jīng)理所需要鍛煉的一個非常重要的特質(zhì)就是，項目經(jīng)理要讓所有的人都不把自己當(dāng)對手，項目經(jīng)理最怕的是說把自個兒變成所有矛盾的焦點。所以這個項目經(jīng)理啊，他有時得練的，能學(xué)會點練太極。練太極是什么概念?就是說我們大家不要把矛頭集中到自個兒身上，我們要讓所有人認(rèn)為說我們跟他是一伙兒的才行。
很多時候修煉平衡目的的背后，其實也是為了能夠去找到一個雙贏的手段，當(dāng)找到一個雙贏的方案的時候，其實更容易幫助大家實現(xiàn)平衡。所以遇到強硬的乙方的時候，一樣的，首先先嘗試站在對方的角度思考，然后盡量用對方能夠接受的方式去說服他，實現(xiàn)一個雙方都能夠差不多接受的方案，這個時候呢，其實才更容易順利交付項目。
如果我們希望，我們能夠讓別人認(rèn)為我們對人家沒有敵意，那這時候我們其實首先能夠站在人家的角度思考，能夠知道他的難處是什么?他強硬的原因是什么?所以很多的時候呢，我們認(rèn)為做項目經(jīng)理，他要特別擅長找這種雙贏的措施，不是說自個兒取得了勝利，而是說我們找到了一個什么樣的方案，大家都能夠獲利，這個時候的雙贏的方案，其實也是我們說平衡啊。