物品產(chǎn)生了依戀。畢竟相比工人組裝的家具，你一定會對自己組裝的那一個感情更深，賦予它更高的價值。
“宜家效應”不僅適用于家具，而且適用于思想。你自己組裝出來的思想，你也會更喜歡。所以，當你對下屬說“我不知道”的時候，不是說你完全甩手，而是你要給下屬提供一些元素，就像宜家的家具配件一樣，促使他把它們組裝成最終的思想，這樣他會理解更到位，會更喜歡，會更愿意去執(zhí)行。
這正是管理和領(lǐng)導不太一樣的地方。
約翰·科特認為：管理是維持運轉(zhuǎn)，領(lǐng)導是實現(xiàn)變革。
羅納德·海菲茲認為：管理是解決技術(shù)性問題，領(lǐng)導是解決適應性問題。
盡管說法不同，但他們的理論是相通的：管理是不變，領(lǐng)導是變。
一些維持性難題，我告訴你怎么做，你可能也去就高高興興去做。但領(lǐng)導是處理變革性難題的，而變革性難題有四難：發(fā)現(xiàn)問題難，界定問題難，發(fā)現(xiàn)解決方案難，實施解決方案難。
這些“難”，也就是“阻礙”，是領(lǐng)導活動不同于管理活動的關(guān)鍵因素。變革性難題需要克服一些障礙，大家才愿意去做。這個時候，就要下屬自己想出來。
領(lǐng)導力的初級定義是：帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標。領(lǐng)導力的高級定義是：動員團隊解決難題。
領(lǐng)導為什么是動員團隊解決難題？因為團隊往往是不愿意去解決難題的，是不愿意付出艱苦努力的。所以，你要去動員他們，給他們?nèi)齻€方面的力量：意義感、義務感和信心感。
3. “三感交集”，才能承擔責任
我們對某件事的責任感，其實是三種感受的組合。
第一種是意義感，即“我想做”。
第二種是義務感，即“我該做”。這個義務往往包括利益，也許你和你的孩子之間不需要利益，但在企業(yè)和員工之間，你需要給他一個職位，他才會覺得有義務做這件事。
第三種是信心感，即“我能做”。信心感還可以細分為兩個層面：一是對這件事本身的信心，而是對自己的信心。
這三個維度缺一不可。缺了任何一個維度，員工對這件事都不會有責任感。
領(lǐng)導力的核心在于八個字：動員團隊解決難題。
需要注意的是，這個定義的準確解讀不是“動員團隊+解決難題”，而是“動員+團隊解決難題”。領(lǐng)導者的任務是“動員”。解決難題的主語是團隊，而非領(lǐng)導者。
領(lǐng)導力的修煉有兩句口訣：第一句是“我來”，第二句是“我不知道”。前者是承擔責任，后者是直面難題。這兩句都是從“動員團隊解決難題”衍生出來的。
“我來”干什么？我來解決難題，我來動員團隊。因為是難題，所以我不知道。就算我知道，為了動員團隊，我可能也說“我不知道”。這才是領(lǐng)導力的表現(xiàn)。