我們得知道這活兒到底干的對還是不對，好還是不好，這就是咱們所說的項目評價，這一個其實還非常重要。很多的時候呢，大家老說這個項目績效考核不好考，為什么不好考啊?是因為沒有評價的依據，我們說這個項目績效考核是針對人的，但是這個要想把這個項目中的這個人考核的讓人家心服口服吧，他必須得首先解決這個項目的評價問題。
當我們搭建了項目的受控環(huán)境，項目團隊愿意配合我們去充分好好地干活，有執(zhí)行力的時候，那接下來項目經理的主要工作是什么呢?就該開始行駛這個監(jiān)督跟測量的角色了。如果我們不能評價項目做的好壞，那就沒法評價項目經理的績效的好壞。要想評價項目的好壞呢，那必須就得從項目中能找到評價指標才行，所以這時候我們發(fā)現，能不能在項目初期給項目定義一個大家都認可的項目評價指標，它基本上就決定了這項目最后的績效考核能不能考。
這項目的評價指標，它會有很多的不同的緯度，通常我們比較常用的，第一個維度是項目目標的達成率。通常大家習慣性的把時間、成本、范圍、質量、風險、收益放在這里面。這些在項目一開始的時候，就能定為項目的指標，那也意味著如果做的跟目標一樣，那就叫成功，如果做的不一樣就叫不成功，這個指標是相對來說比較好衡量的。
通常這項目評價的第二緯度呢，我們通常稱為過程符合性。這個比較好評價，前提是說如果在公司內，有非常明確的、發(fā)布的這個項目過程中的管理要求，比如說公司的項目管理制度，或者是PMO的管理制度，或者是客戶提的要求制度，那這時候呢，過程符合性其實就是看大家有沒有按照公司規(guī)定的制度流程做事情，那如果做了叫符合，沒做叫不符合。所以這個指標也比較好衡量。
第三個評價指標通常我們說是定性的，前兩個指標它都比較容易定量，目標實現了沒實現，過程符合不符合，第三個維度我們叫客戶滿意度。通?？蛻粲泻芏喾N，其實很多時候項目發(fā)起人，他也是客戶的一種。那我們也可以把這個指標叫做，比如叫項目利益相關方滿意度或項目干系人滿意度。當我們這樣看的時候就我們得有某種判斷方式，能評價他們滿意或不滿意，這往往可能是定性。
所以我們看的這個項目啊，他要真想能有一個好的評價的結果的話，他必須這三個緯度都得考慮，既得考慮項目的目標是否達成，這時候其實看的是執(zhí)行力。又得考慮這項目過程是否符合，也是執(zhí)行力。然后光考慮定量指標還不夠，還得考慮大家的感受，那這時候就產生了我們說的客戶滿意度或利益相關方滿意度。當我們把這幾個指標綜合在一塊的時候，形成的這個結果呢，它其實往往是一個更系統(tǒng)化，更全面的結果，也更容易被大家所接受，因為從目標的角度也考慮了，結果分;從項目的過程也考慮了，過程分;再加上重要的項目干系人的滿意度，那基本上這個評價就比較完善了。
當我們能定義出前面所說的這些東西，不管是我們的受控機制、角色職責，然后還有說我們的評價指標，那接下來又一個很難的事兒，我們還得讓大家認這些東西才行，不能光項目經理自個兒認。
在好多企業(yè)當項目經理，最大的痛苦不是項目經理自個兒不懂項目管理，是別人不懂項目管理。項目經理想要正確的方式開展項目，別人不配合，為什么?因為他不懂。所以呢，這個項目經理很大程度上他必須要練的一件事兒是什么呢?他得能培養(yǎng)別人。不能光自個兒能懂項目管理，得所有人都懂項目管理時，這項目才能形成團隊，大家才能按照共同的方式去做事情。
但很多的時候又不能讓所有的人都去上培訓，怎么辦呢?那項目經理就得想辦法自個兒改變別人。在這一點上呢，我覺得最配合的一個角色就是西方的傳教士，傳教士是很令人欽佩的。傳教士有一個特點，尤其是這個基督