一場災(zāi)難。
我經(jīng)常不得不提醒團隊成員不要對團隊外的成員輕易許諾，有人要求進(jìn)行變更時一定要告訴我。我會盡一切努力來協(xié)調(diào)正當(dāng)?shù)恼埱螅邢嚓P(guān)人員必須知曉這一請求所帶來的影響，從而進(jìn)行合理的決策。
不確定性：對項目經(jīng)理來說，不確定性簡直是另一種生活常識。當(dāng)你做決策時，你必須承認(rèn)不確定性，找出不確定因素，了解其機制，以不偏不倚的態(tài)度應(yīng)對。你最不希望發(fā)生的事就是你被迫告訴利益相關(guān)人項目出了意外。如果有什么因素可能導(dǎo)致負(fù)面的后果，應(yīng)該讓決策者盡早知道。
因此，如果項目存在極大的不確定性，先弄清楚是否能設(shè)定合理的評估標(biāo)準(zhǔn)來應(yīng)對。如果不可行，那么就有必要在決策流程中明確指出這種不確定性。
例如，更新資源管理軟件的決策是一個簡單、低風(fēng)險的“自|制或外購”式?jīng)Q策。需求被明確地列出，并且有幾種可行的手段。但是，你也有可能是在不確定商業(yè)產(chǎn)品是否符合你需求的情況下做出這種決策。你可以希望它符合要求，但希望并不等于可行的項目管理戰(zhàn)略。結(jié)果你不得不開展盡職調(diào)查，以搜集足夠的信息來判斷這一決策是否可行。如果你真的無法確定，就應(yīng)當(dāng)量化風(fēng)險，并在評估其后果時對風(fēng)險加以處理。如果無法接受這一后果，你就必須另做決策。
有些陷阱在所有的決策過程中都很常見，而當(dāng)涉及到項目決策時，它們還是呈現(xiàn)出了獨特的一面。下文列出的是四種常見的陷阱，你可以看到它們相互關(guān)聯(lián)，且常常交替出現(xiàn)。而且在面對快速決策的壓力時，每種陷阱都很容易出現(xiàn)—它們就等在你為了趕進(jìn)度而選擇的捷徑上。
過度樂觀。做項目經(jīng)理就必須得是樂觀主義者。然而，空想是不會成功的，你得做好所有工作才能將它變?yōu)楝F(xiàn)實。而且，你可能會在進(jìn)行假設(shè)或?qū)ふ姨娲桨笗r抱著不切實際的樂觀態(tài)度。做任何決策時都有可能發(fā)生這種情況，但被迫快速決策時的可能性更大。跟不確定性一樣，你需要承認(rèn)這種可能性，并弄清楚它是否會影響你需要完成的項目內(nèi)容。如果確實存在問題，那么問問自己哪里會有麻煩。
利益相關(guān)人的樂觀情緒帶來的問題更嚴(yán)重。你有沒有應(yīng)付過置事實于不顧，堅持或堅信某種相反觀點的人?這確實是一大挑戰(zhàn)，所以重要的是制定出替代方案和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，確保能打消他們的疑慮。進(jìn)行最終的決策時要能夠頂住這種躲也躲不開的壓力。
錨定偏見。當(dāng)我們相信或僅僅是聽到我們希望相信的一些事時，我們傾向于認(rèn)為這就是事實。這種行為被稱為“錨定”—我們的思維早已認(rèn)定了這些“事實”。舉例來說，有人可能會先大致估計一下后告訴你，他需要一個月來完成某項工作。此后，如果他們回過頭來告訴你需要兩個月，你可能會提出疑問，一是想弄明白為什么時間延長了，二是想看看能不能依舊按之前估計的時間表走。
我會試圖避免給某些管理者提供早期的粗略估算結(jié)果，因為在我掌握了更多信息之后，不管我給出多少證據(jù)證明，都很難讓他們接受超出原有數(shù)字的答案。在明白這一結(jié)果后，他們依然會百折不撓地提出許多不必要的問題。他們覺得如果施加了足夠的壓力，就能照原計劃走。
易得性偏差。在壓力之下，我們不僅會尋找證據(jù)證實自己的假設(shè)，還會傾向于使用最容易找到的證據(jù)。有時我們找的就是最近在手邊的證據(jù)。我們會在聽到銷售人員的說辭后感覺對方推銷的產(chǎn)品對我們的應(yīng)用來說大有好處，這種情況并不罕見。這是由于銷售話術(shù)會把重點放在鼓吹好處上。此時，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查的話，我們可能會選擇這種產(chǎn)品。然而，一旦你有時間考慮這種產(chǎn)品的劣勢，你就會發(fā)現(xiàn)它其實也沒那么好。
同樣，在篩選不同選擇時，許多利益相關(guān)人會有所偏好，他們會找出