你要了解的最首要的問題是，項目通常受制于三個因素：范圍、日程表和成本。項目的管理者負責確保妥善平衡這三個因素。
在執(zhí)行項目時，總有一些特定的問題會影響到備用方案、目標和結(jié)果。同時還存在一些會干擾決策的常見陷阱。此外，項目的利益相關人會受到項目決策的影響，而其中有些常常希望控制決策結(jié)果。而且，項目的不確定性也會干擾管理者必須開展的大部分工作。
我們需要了解影響流程的所有因素，因為誰也不希望采用好的流程之后卻做出了糟糕的決策。項目決策有什么獨特之處?你的決策也要成為項目管理的一部分，而項目管理的考量因素也需要在這些決策中得以體現(xiàn)。接下來，我們一個一個說。
互動話題：你在項目決策時遇到哪些陷阱?受制因素、利益相關人及不確定性
三大限制：范圍、日程表和成本劃定了項目的邊界。所有的決策要么必須將項目限制在邊界之內(nèi)，要么在理由充足的前提下超出這個邊界。沒有項目管理經(jīng)驗的人是沒法充分理解這三大限制的重要性的。沒有完全劃定范圍之前就討論項目日程表是毫無意義的，如果有人不明白這一點，那么跟這樣的人打交道就會讓人極為郁悶。
不信的話可以看看我曾經(jīng)收到的一封電子郵件：“上周我們沒時間討論第1 和第2 階段，但在這方面達成共識是非常重要的。我希望先把資源問題放在一邊，重點討論(a) 我們應該交付什么樣的成果和(b)應該按什么樣的時間框架走?！?/span>
把資源問題放在一邊是因為這是個大問題!我沒有足夠的資源，也缺乏關鍵技能。不管怎么制定時間框架我都完不成必要的任務。所需的資源已經(jīng)被投入到其他項目。因此，討論范圍和時間不僅毫無意義，還會讓管理者產(chǎn)生不切實際的期望。哪怕我只是暗示某個特定的日期或許有那么一點點機會定下來，這種表述也會被當成一種承諾!
這可不是個例。多年來，我跟許多管理者打過交道，他們急于在日程表上做出承諾，接著就想討論項目范圍。項目管理者如果不能改掉這一做法，往往會在夸下?？诤箅y以兌現(xiàn)。
因此，如果你在做一項重大決策時，發(fā)現(xiàn)這三大限制存在問題，就應該明確提出來。
利益相關人：利益相關人也會影響決策。如果項目團隊中沒有人代表利益相關人，很容易就會做出不考慮他們立場的決策。比如，工程部門傾向于忽視運營或QA。旨在實施的決策可能會導致某種產(chǎn)品難以制造、檢驗或提供現(xiàn)場支持。如果組織的文化不重視一致的工程設計，那么項目管理者就有責任確保重大決策能夠代表所有利益相關人的立場。
利益相關人也會試圖影響與其相關的決策。如果利益相關人觀點偏狹，卻有著熱切的需求—即使他們的需求在優(yōu)先級清單上的排位較靠后—與之打交道難度就很大。我經(jīng)常聽到有人提出“我不明白為什么我們不能? .?”一類的問題，我知道當人們聲稱他們不明白時，可能是他們確實沒弄明白，但也有可能只是不愿意弄明白。
不管是哪一種，按照他們狹隘的想法，無知是“一種特權(quán)”。安排周密、記錄完備的決策流程能在無法滿足這些人的需求時給出原因。遺憾的是，你可能還得花時間來向他們灌輸這些知識，而且他們或許還對你提供的這些信息不屑一顧。
有些利益相關人會試圖繞過決策流程，直接找上團隊成員來達成其目的。他們可能一開始會提一個簡單的請求：“要添加這個簡單的功能需要付出什么代價?”開發(fā)人員可能會說他需要幾個小時或者幾天。結(jié)果這個簡單的請求就提了出來，仿佛只是朋友之間的舉手之勞。但是，這個估算并沒有考慮到對整個項目的影響—設計文檔、測試、用戶文檔等。因此這類非正式的決策會讓你的時間線變成