文件仍然需要存在，包括項目范圍說明書、WBS、詳細(xì)的工程計劃、風(fēng)險記錄單、問題登記簿、變更日志等等。公司杠桿外包策略的同時需要為特定的項目交付性開發(fā)驗收準(zhǔn)則。
如果供應(yīng)商只提供10項任務(wù)的工程計劃表，會發(fā)生什么?如果供應(yīng)商制造了不好的可交付成果像是糟糕的代碼、糟糕的培訓(xùn)材料或是沒用的測試案例會怎樣?通過為每一個主要的項目管理和系統(tǒng)開發(fā)生存周期的可交付性成果確立驗收準(zhǔn)則，這樣公司和供應(yīng)商就會有共享的質(zhì)量定義。
公司可以冒險定義大量的造成收益遞減的驗收準(zhǔn)則。我們是否真的需要在合適地格式化的項目問題登記簿上的驗收準(zhǔn)則?需要實施靈活性，因為供應(yīng)商想在不招致額外的管理負(fù)擔(dān)(供應(yīng)商在提議的反應(yīng)階段可能對這些負(fù)擔(dān)沒有計劃)的前提下交付給客戶端。
外包僅僅是為了成功完成交付而采用的一種額外的工具。項目管理方法，項目產(chǎn)出、作用、責(zé)任以及期望需要在之前定義，這樣雙方就可以在共同信任、透明和靈活性下完成交付。獨立于內(nèi)購或外包，客戶端項目管理者仍然需要受限于時間、范圍和成本的三維限制。