掙值管理 (EVM) 被廣泛用于衡量公司層面的財務(wù)底線結(jié)果。軟件純粹主義者們譴責這一概念，他們聲稱掙值管理所需的前期規(guī)劃對輕量級敏捷方法都“太重了”。另一方面，那些相信或已經(jīng)實施敏捷掙值管理的人通常對該方法很滿意，因為它提供了必要的衡量和報告要求。隨著敏捷得到眾多企業(yè)的關(guān)注，負責財務(wù)底線的管理者發(fā)現(xiàn)很難用美元估計和衡量敏捷項目的價值。對掙值管理是否可以應(yīng)用于敏捷項目管理的爭論在繼續(xù)升溫。
無論你是敏捷開發(fā)純粹主義者或掙值管理的信徒，這里有三個實用技巧可以幫助你消除敏捷指標和你需要報告的的財務(wù)底線衡量之間的差距。
1. 在高管和“一線員工”之間找到共同語言。
傳統(tǒng)掙值管理和敏捷軟件方法在計劃、預(yù)算和項目交付的方法方面有鮮明的對比。掙值管理方法側(cè)重于可預(yù)測的、預(yù)定的計劃，結(jié)果在項目完成(計劃的工作與預(yù)定的工作)時衡量。這些衡量通過五個基本指標進行跟蹤：
計劃的價值+預(yù)定的工作成本：我們計劃花當多少錢?什么時間開始?
掙值+已執(zhí)行工作的預(yù)算成本：實際完成工作的美元價值是多少?
實際成本+已執(zhí)行工作的實際成本：我們?yōu)橐淹瓿晒ぷ骰硕嗌馘X?
完成預(yù)算：我們計劃在整個項目周期中花多少錢?
完成估計：基于迄今為止完成的工作，我們估計完成成本是多少?
相比之下，敏捷開發(fā)需要迭代方法。其重點是計劃、預(yù)算和價值衡量，但有一個關(guān)鍵區(qū)別：對管理軟件交付的范圍變化的適應(yīng)能力。
使用掙值管理預(yù)測和衡量這些變化以提高項目價值是極其困難的，因為敏捷開發(fā)團隊的業(yè)務(wù)分析人員通常使用另一種語言。在這種情況下，與財務(wù)底線相關(guān)的數(shù)據(jù)被嵌入到復(fù)雜的電子表格中，其中常常擠滿了實際上做那些工作的人不會直接使用的財務(wù)縮略詞和其它信息。但是在大樓的另一邊，你會發(fā)現(xiàn)敏捷項目團隊使用的是燃盡圖，這是一種項目進度的視覺簡化的表示法。
提高項目價值(和最終財務(wù)底線)的第一步是讓在一線和敞亮辦公室中的人使用同樣的語言。這可以通過應(yīng)用輕量級掙值管理指標使用敏捷掙值管理實現(xiàn)，這些指標可以被項目團隊和管理人員理解，從而能真正衡量項目的價值(進度、成本和性能)而不只是成本。
2. 衡量掙值管理的環(huán)境。
使用計劃的價值和預(yù)定義的“收入規(guī)則”量化計劃工作的成果只留出很小的變化空間。因此，如何用指標來改善范圍定義以及整體項目性能的分析?這個問題的關(guān)鍵是衡量掙值管理的環(huán)境。
例如，如果重點放在已完成工作的成本和價值上，那么你必須包括與項目指標最密切相關(guān)的敏捷指標。這些可能包括：
報告的工作：為特定任務(wù)/項報告的工作數(shù)量
每功能成本：特定迭代每個功能的實際成本
每迭代預(yù)算：項目每個迭代的計劃預(yù)算
每迭代成本：項目每個迭代的實際成本
累計預(yù)算：總計劃預(yù)算
通過從敏捷掙值管理的角度處理每次迭代，你將準備提供管理所需的財務(wù)底線指標。
3.把敏捷指標轉(zhuǎn)化為常用掙值管理術(shù)語。
如果你花時間看一下掙值管理和敏捷指標以確定并把指標轉(zhuǎn)化為常用的術(shù)語，財務(wù)底線報告將變得更容易。例如，可用在敏捷開發(fā)中的典型指標包括未結(jié)估計和結(jié)算估計。通過簡單的方式，這些可以分別轉(zhuǎn)化為掙值管理中的計劃值 (PV) 和掙值 (EV)。但是，PV和EV指標不直接轉(zhuǎn)化為敏捷指標。因為敏捷中的范圍變化是預(yù)期的和頻繁的，在整個項目中沒有一成不變的PV。相反，將根據(jù)每個迭代的燃盡圖處理敏捷指標。這顯示