成一場災(zāi)難。
我經(jīng)常不得不提醒團隊成員不要對團隊外的成員輕易許諾，有人要求進行變更時一定要告訴我。我會盡一切努力來協(xié)調(diào)正當?shù)恼埱?，但所有相關(guān)人員必須知曉這一請求所帶來的影響，從而進行合理的決策。
不確定性：
對項目經(jīng)理來說，不確定性簡直是另一種生活常識。當你做決策時，你必須承認不確定性，找出不確定因素，了解其機制，以不偏不倚的態(tài)度應(yīng)對。你最不希望發(fā)生的事就是你被迫告訴利益相關(guān)人項目出了意外。如果有什么因素可能導(dǎo)致負面的后果，應(yīng)該讓決策者盡早知道。
因此，如果項目存在極大的不確定性，先弄清楚是否能設(shè)定合理的評估標準來應(yīng)對。如果不可行，那么就有必要在決策流程中明確指出這種不確定性。
例如，更新資源管理軟件的決策是一個簡單、低風(fēng)險的“自|制或外購”式?jīng)Q策。需求被明確地列出，并且有幾種可行的手段。但是，你也有可能是在不確定商業(yè)產(chǎn)品是否符合你需求的情況下做出這種決策。你可以希望它符合要求，但希望并不等于可行的項目管理戰(zhàn)略。結(jié)果你不得不開展盡職調(diào)查，以搜集足夠的信息來判斷這一決策是否可行。如果你真的無法確定，就應(yīng)當量化風(fēng)險，并在評估其后果時對風(fēng)險加以處理。如果無法接受這一后果，你就必須另做決策。
有些陷阱在所有的決策過程中都很常見，而當涉及到項目決策時，它們還是呈現(xiàn)出了獨特的一面。下文列出的是四種常見的陷阱，你可以看到它們相互關(guān)聯(lián)，且常常交替出現(xiàn)。而且在面對快速決策的壓力時，每種陷阱都很容易出現(xiàn)—它們就等在你為了趕進度而選擇的捷徑上。
過度樂觀。做項目經(jīng)理就必須得是樂觀主義者。然而，空想是不會成功的，你得做好所有工作才能將它變?yōu)楝F(xiàn)實。而且，你可能會在進行假設(shè)或?qū)ふ姨娲桨笗r抱著不切實際的樂觀態(tài)度。做任何決策時都有可能發(fā)生這種情況，但被迫快速決策時的可能性更大。跟不確定性一樣，你需要承認這種可能性，并弄清楚它是否會影響你需要完成的項目內(nèi)容。如果確實存在問題，那么問問自己哪里會有麻煩。
利益相關(guān)人的樂觀情緒帶來的問題更嚴重。你有沒有應(yīng)付過置事實于不顧，堅持或堅信某種相反觀點的人?這確實是一大挑戰(zhàn)，所以重要的是制定出替代方案和相應(yīng)的標準，確保能打消他們的疑慮。進行最終的決策時要能夠頂住這種躲也躲不開的壓力。
錨定偏見。當我們相信或僅僅是聽到我們希望相信的一些事時，我們傾向于認為這就是事實。這種行為被稱為“錨定”—我們的思維早已認定了這些“事實”。舉例來說，有人可能會先大致估計一下后告訴你，他需要一個月來完成某項工作。此后，如果他們回過頭來告訴你需要兩個月，你可能會提出疑問，一是想弄明白為什么時間延長了，二是想看看能不能依舊按之前估計的時間表走。
我會試圖避免給某些管理者提供早期的粗略估算結(jié)果，因為在我掌握了更多信息之后，不管我給出多少證據(jù)證明，都很難讓他們接受超出原有數(shù)字的答案。在明白這一結(jié)果后，他們依然會百折不撓地提出許多不必要的問題。他們覺得如果施加了足夠的壓力，就能照原計劃走。
證實性偏見。在進行分析時，我們傾向于關(guān)注支持自己所信觀點的證據(jù)。這種行為被稱為“證實性偏見”，并且與“錨定偏見”密切相關(guān)。在證實性偏見的影響下，我們不會試圖更新估算的結(jié)果或更改某種假設(shè)，而是專找能證實自己說法的信息。
在門徑管理流程中，管理者會在概念階段匯總粗略的估算結(jié)果，從而判斷是否值得投入精力開展更細致的設(shè)計和規(guī)劃。如果批準進行更詳細的審查，那么在概念階段的工作(通常包括需求分析、架構(gòu)和規(guī)劃)會以更深入的方式重新進行一遍。如果只是