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項(xiàng)目及時(shí)挽救的管理經(jīng)驗(yàn)

2019/1/24 15:52:29 |  1924次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉(zhuǎn)載   【已有0條評(píng)論】發(fā)表評(píng)論

項(xiàng)目經(jīng)理工作內(nèi)容的九成以上都與溝通相關(guān),而這種溝通包括寫文檔,開會(huì),進(jìn)行一對(duì)一的對(duì)話,打電話或者發(fā)電郵。團(tuán)隊(duì)成員的聲音如果被埋沒,項(xiàng)目注定走向失敗。如果不進(jìn)行溝通,就沒有辦法傾聽到他人的聲音,無法收集到建議與意見。

  像幼苗一樣,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)需要領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)愛,需要你給他們提供成長(zhǎng)的空間與“養(yǎng)料”。與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通也是同樣道理。你必須密切注意溝通的進(jìn)行,積極征求反饋意見,推動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極溝通,積極參與項(xiàng)目。

  因此,必須注意以下這些跡象:

  如果通常都很積極的成員開始缺席會(huì)議或者沒有定期更新報(bào)告,你需要找他們弄清楚是為什么。

  如果團(tuán)隊(duì)成員彼此疏遠(yuǎn)或者不參與團(tuán)隊(duì)討論,要跟他們聊聊這個(gè)問題。有些時(shí)候當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言時(shí),有的人會(huì)站出來否定其想法或者做出評(píng)論,結(jié)果這位成員以后就不再發(fā)言了。要注意這種潛在的危險(xiǎn)行為。

  不要把“沒有回應(yīng)”當(dāng)作是接受。被動(dòng)地接受可能使項(xiàng)目夭折。一些項(xiàng)目經(jīng)理以為可以通過電子郵件說“如果我三天都沒有得到答復(fù),我就認(rèn)為你同意并接受這項(xiàng)要求”。只有當(dāng)項(xiàng)目成員積極接受你的要求,項(xiàng)目才可能順利進(jìn)行下去。

  在項(xiàng)目開始前停止項(xiàng)目。很多公司希望提高生產(chǎn)力,改善資源的分配。這些企業(yè)特別關(guān)注組合管理,而這種管理方式可以確保得到立項(xiàng)的都是正確的項(xiàng)目。之所以要進(jìn)行項(xiàng)目組合管理,是因?yàn)楹芏嗾谶M(jìn)行的項(xiàng)目可能沒有給公司增加真正的價(jià)值。如果未能將問題項(xiàng)目在開始前就停掉,結(jié)果就是將時(shí)間和資源浪費(fèi)在注定要失敗的項(xiàng)目上。

  很多公司都覺得自己沒有足夠的時(shí)間去做規(guī)劃。規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致了執(zhí)行混亂和資源浪費(fèi)。實(shí)際損失已經(jīng)超過了單單一個(gè)項(xiàng)目的失敗。損失的還有資源如果得到正確分配而能夠取得的成就。因?yàn)槿狈?xiàng)目執(zhí)行管理而逐漸產(chǎn)生了項(xiàng)目組合管理這樣一個(gè)較新的概念。越來越多的公司高層開始更多地直接參與項(xiàng)目過程的監(jiān)控。他們希望執(zhí)行好的項(xiàng)目,從一開始就停止問題項(xiàng)目或者是缺乏價(jià)值的項(xiàng)目。

  不可自負(fù)。項(xiàng)目管理中一個(gè)很大的爭(zhēng)議是關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理是否應(yīng)該是所掌控項(xiàng)目領(lǐng)域內(nèi)的專家。如果是專家就很麻煩,因?yàn)檫@有可能導(dǎo)致不聽團(tuán)隊(duì)的聲音而一意孤行。

  舉例來說,新近被任命為項(xiàng)目經(jīng)理的賈斯丁要負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。他以前是一個(gè)開發(fā)人員,現(xiàn)在是應(yīng)用程序開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)理。他組建了一支團(tuán)隊(duì),并要求團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估各部分完成的時(shí)間。一個(gè)開發(fā)人員估計(jì)他完成某項(xiàng)任務(wù)大概要120個(gè)小時(shí)。賈斯丁回應(yīng)說:“120個(gè)小時(shí)?應(yīng)該只用60個(gè)小時(shí)就能完成。我就做得到。”

  賈斯丁作為專家所帶來的問題是,他開始依仗自己的經(jīng)驗(yàn)而不是團(tuán)隊(duì)的能力。很多卓有成效的項(xiàng)目經(jīng)理卻會(huì)用這個(gè)例子來說明為什么他們得是相關(guān)領(lǐng)域的專家。他們會(huì)說這樣的項(xiàng)目經(jīng)理就可以分辨開發(fā)人員是否估算不準(zhǔn)。這確實(shí)是事實(shí),但是這不能回答專家是否就更有效率的疑問。如果項(xiàng)目經(jīng)理是專家,他必須克制自我,依賴團(tuán)隊(duì)的能力,而不是依賴他自己想什么。

  因?yàn)楸毁x予進(jìn)行項(xiàng)目管理的權(quán)力,項(xiàng)目經(jīng)理的自負(fù)還會(huì)在這方面制造問題。項(xiàng)目經(jīng)理最大的優(yōu)勢(shì)之一就是更容易接觸到公司高層,也更容易被他們所看到。但是,這也是項(xiàng)目經(jīng)理最大的劣勢(shì)之一。被人看到的時(shí)候,項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)會(huì)忘記自己是個(gè)推動(dòng)者,而非實(shí)行者—項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在幕后工作,將團(tuán)隊(duì)推到幕前。項(xiàng)目經(jīng)理的工作是保證團(tuán)隊(duì)成員能夠獲得成功所需的一切。

   出了錯(cuò)就要承認(rèn)。有時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理要負(fù)責(zé)扭轉(zhuǎn)那些簡(jiǎn)直無藥可救的失敗項(xiàng)目。有些項(xiàng)目經(jīng)理覺得取消項(xiàng)目可能影響不好。盡管在項(xiàng)目完成前停止或者取消一個(gè)注定失敗的項(xiàng)目可能影響不好,但是對(duì)公司來

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